آهن‌ربا شوید و استعدادها را جذب کنید!

رهبران سازمانی دانا با تبدیل شدن به جذب‌کننده استعدادهای بزرگ تعهد ایجاد می‌کنند. هیچ‌گاه به اندازه عصر امروز سازمان‌ها توجهی این چنینی به جذب استعداد- حفظ، جذب، توسعه و به‌کارگیری آن نداشته‌اند. جذب استعدادها دیگر به سادگی بازی با اعداد نیست.

امروزه جذب استعدادها رمز بقای سازمان به‌حساب می‌آید. در عصر امروز استعدادیابی به معنای سهم بازار برنده و وادار شدن سرمایه‌گذاران جدید، مشتریان و قراردادهای بزرگ است.

شرکت‌ها به مجریان بزرگ‌ خود برای نوآوری و تمایز خود از رقبا وابسته‌اند، آنها برای پیشرفت به کارمندان‌شان متکی هستند.

مدیران اجرایی، مدیران میانی1 و افراد حرفه‌ای که در یادگیری و توسعه از آنها حمایت می‌کنند معتقد هستند که به‌کارگیری و حفظ استعدادها نقطه آغاز هر کسب‌وکاری محسوب می‌شود.

در حقیقت بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی حفظ استعدادها را به همراه کسب درآمد و مدیریت هزینه‌ها، در تراز اول اهداف کوتاه‌مدت خود قرار داده‌اند. رهبران سازمانی نیز به‌طور مداوم به دنبال روش‌های جدید برای ایجاد تعهد هستند؛ نوعی از تعهد که طبیعی، موثر و پایدار است.

رهبران سازمانی آگاه با درس گرفتن از دانش امروز، تعهد ایجاد می‌کنند. جادو و دانش جذبه، کاربردهای بازگو‌پذیر بسیار زیادی برای تعهد و حفظ کارمندان دارد.

رک و پوست‌کنده بگوییم، اکثر ما می‌توانیم بیشتر جاذب باشیم و اکثر ما دوست داریم که رئیس‌مان همین‌ کار را بکند. مغناطیس (Magnetism ) یک قدرت شگفت‌انگیز است که می‌تواند جذب یا برعکس دفع کند.

مغناطیس نام خود را از Magnesia در ترکیه، جایی که بیش از ۲۰۰۰ سال قبل یونانی‌ها سنگ‌هایی با قدرت‌های اسرارآمیز یافتند، گرفته شده است. این سنگ، شکلی از سنگ‌آهن بود که به نام آهن‌ربا شناخته می‌شد و می‌توانست فلزات را جذب کند.

یک آهن ربای استعداد چیست؟

مغناطیس می‌تواند به رهبران سازمانی کمک کند تا عکس‌العمل‌های انسانی را در هنگام کار بهتر درک کنند. این درک اغلب اولین قدم برای افزایش کارآیی رهبری سازمانی و تعهد کارمندان محسوب می‌شود.

مدیران می‌توانند جاذب استعداد باشند و تصمیم بگیرند که چه مقدار انرژی برای جذب و توسعه استعدادها اختصاص ‌دهند.

گرچه سازمان‌ها به‌دلیل ماموریت، تصور و ارزش‌هایشان نیروهای جاذب دارند، مدیران باید این نیروها را در فعالیت‌های روزمره پیاده کنند.

مدیران می‌توانند استعدادها را جذب و حفظ کنند و یک سازمان به عنوان یک کل، یک واحد کسب و کار، فعالیت، تیم یا فرد می‌تواند یک آهن‌ربای استعداد باشد چون مدیران بیشترین قدرت و نفوذ را در عرصه تعهد و حفظ دارا هستند، ما تمرکز خود را روی آنها می‌گذاریم.

زمانی که رهبران سازمانی قدرت جذب قوی داشته باشند، آن را احساس می‌کنند و این احساس را به سایرین نیز منتقل می‌کنند.

انرژی، روحیه و دلگرمی، تعهد و بهره‌وری را به‌شدت بالا می‌برند. اگر رهبران سازمانی قدرت جذب خود را تشخیص داده و از آن استفاده کنند، می‌توانند دستاوردهای بیشتر و بهتری داشته باشند.

چه اتفاقی می‌‌افتد اگر رهبران سازمانی جذب‌کننده نباشند؟

خب باید بگوییم که در این صورت آنها به مشکل برخواهند خورد. یافتن و حفظ برترین استعدادها می‌تواند یک تیم، واحد کسب و کار و در نهایت یک شرکت را ایجاد کند یا برعکس آن را از هم بپاشاند.

خبر خوب این است که حتی غیرجاذب‌ترین رهبران سازمانی نیز می‌توانند قدرت جذب را ایجاد کرده، افزایش دهند و آن را حفظ کنند.

در اینجا چند مثال از چگونگی کارکرد مغناطیس در حفظ استعدادها را بیان می‌کنیم:

• هر آهن‌ربایی یک حوزه میدان مغناطیسی در اطراف خود دارد.

• هر جاذب استعداد، فرهنگی خلق می‌کند که افراد مستعد را جذب و حفظ می‌کند.

• هر چه آهن‌ربا قوی‌تر باشد، حوزه میدان مغناطیسی آن نیز بزرگ‌تر می‌شود.

• هر چه مدیران جاذب‌تر باشند، بر افراد بیشتری تاثیر می‌گذارند.

• اگر یک آهن‌ربا را به قطعاتی تقسیم کنید، حوزه‌های مغناطیسی جدید حول هر قطعه جدید ایجاد خواهید کرد.

• مدیران جاذب با تسهیم قدرت و توانایی خود با سایرین گیرایی و قدرت جذب بیشتری خلق می‌کنند.

• اجسام فلزی که جذب آهن‌ربا می‌شوند، نیز قدرت جذب پیدا می‌کنند.

• کارمندان جاذب‌های استعداد، حداقل هنگامی که برای یک مدیر جاذب کار می‌کنند، استعداد دیگران را جذب می‌کنند.

• جذب دو آهن‌ربا نسب به یکدیگر بستگی به مقدار نزدیکی آنها و میزان نیروی مغناطیسی آهن‌ربا دارد.

• جاذب‌های استعداد، افرادشان را بهتر می‌شناسند. آنها به هم نزدیک می‌شوند و نزدیک یکدیگر می‌مانند، درحالی‌که می‌توانند همه چیز را درباره انگیزه‌ها و خواسته‌های کارمندان‌شان بیاموزند.

• اگر یک آهن‌ربا در هوا معلق بماند، همیشه در جهت شمال به جنوب قرار می‌گیرد.

• یک قطب‌نما همیشه شمال مغناطیسی را پیدا می‌کند. مدیران جاذب یک دیدگاه قوی خلق می‌کنند، به اشتراک می‌گذارند و هدایت می‌کنند.

• با دادن شارژ الکتریکی یا گذاشتن یک فلز خاص مانند آهن می‌توان یک آهن‌ربا ساخت.

• جاذب‌های استعداد می‌دانند که چه زمانی و چگونه از طریق یادگیری و توسعه، تعهد را افزایش دهند. زمانی که خواسته کارمندان از دست می‌رود آنها وارد عمل می‌شوند.

شناسایی «ویژگی‌های چسبنده»

چه چیزی یک سازمان، تیم یا رهبر سازمانی را جاذب می‌سازد؟ دهه‌ها تحقیق نشان داده است که اکثر کارگران خواستار حقوق عادلانه و محیط کاری خوب هستند.

علاوه‌بر این، آنها خواستار نیروی محرک، معنادار بودن کار، شانس برای رشد و رئیس خوب نیز هستند. اینها ویژگی‌های چسبنده‌ای هستند که شامل عموم افراد می‌شود.

اما این همه داستان را بازگو نمی‌کند؛ چرا که هر فردی لیستی از ویژگی‌های چسبنده منحصربه فرد را دارا است. اگر رهبران سازمان حدس بزنند که افراد مستعد چه می‌خواهند، اغلب این حدس آنها نادرست است.

در عوض اگر مدیران در همه سطوح دست از حدس زدن بردارند و شروع به مصاحبه‌های دوره‌ای کنند؛ عملکرد درستی خواهند داشت.

در این نوع مصاحبه مدیران از کارمندان فعلی‌ خود می‌پرسند که چرا در سازمان آنها کار می‌کنند. مصاحبه‌های دوره‌ای مکالماتی بین مدیران و کارمندان‌شان است؛ کارمندانی که قصد دارند تا بگویند که ارزش آنها در تیم چه اندازه است و بیاموزند که چه چیزی آنها را متعهد و وابسته به تیم خواهد ساخت.

مصاحبه‌های دوره‌ای از مصاحبه‌های خروجی جلوگیری می‌کند. مصاحبه‌ خروجی مصاحبه‌ای است که مدیر موسسه با کارمندی که از موسسه استعفا داده انجام می‌دهد تا نظر او را راجع به کاستی‌های انجام امور در موسسه جویا شود

مدیران باید خواسته‌های افراد را بشناسند و تمام تلاش خود را برای کار کردن و ماندن در سازمان انجام دهند. به عنوان مثال به عنوان بخشی از یک مصاحبه دوره‌ای یک مدیر باید از کارمندان خود بپرسد: «دوست داشتید کدام بخش از شغل‌تان را انجام نمی‌دادید و تمایل داشتید کدام بخش را گسترش دهید؟»

این سوال ساده می‌تواند شروع مکالمه‌ای باشد که منجر به غنی‌سازی شغلی2 و افزایش تعهد می‌شود. امروزه مدیران با کار بیشتر و در زمان کمتر مواجه هستند. آنها باید بدانند که هر تعاملی با زیردستان، فرصتی برای ایجاد یا افزایش خاصیت مغناطیسی است.

ایجاد خاصیت مغناطیسی

وقتی مدیران بدانند که کدام ویژگی‌های آهن‌ربایی برای کارمندان‌شان اهمیت بیشتری دارند، آنگاه آماده ایجاد محیط مغناطیسی هستند. باید کارمندان خود را شارژ کنید.

برای برخی کارمندان، این شارژ کردن از یک گفت‌وگوی شغلی، یک فرصت جدید یادگیری یا بیان یک «تشکر» از سمت رئیس ناشی می‌شود. جاذب‌های استعداد می‌آموزند که افراد در سازمان‌شان خواستار کدام نوع شارژ هستند.

به این مثال فرضی توجه کنید: زمانی که رئیس سرگی از او پرسید که او می‌خواهد سال آینده چه چیزی بیاموزد؛ او پاسخ داد «دوست دارم مهارت‌های مذاکره خود را بهبود ببخشم». آنها یک فرآیند یادگیری سه مرحله‌ای را شروع کردند. در اینجا این سه مرحله و چگونگی کارکرد آن برای سرگی آورده شده است.

قدم اول؛ مشاهده آگاهانه

رئیس سرگی فردی را برای سرگی انتخاب کرد که به‌طور استثنائی در فن مذاکره ماهر بود. بعد سرگی و رئیسش در مورد آنچه سرگی آموخته بود و می‌خواست آن را به‌طور متفاوت انجام دهد، بحث کردند.

قدم دوم؛ مشارکت برگزیده

رئیس سرگی به او اجازه داد تا یک نقش معلوم و واضح اما محدود را در یک مذاکره برعهده بگیرد. هدف اجازه دادن به سرگی برای کار کردن بدون احساس فشار بود. سپس سرگی و رئیسش در مورد آنچه کارآ بود و آنچه باید بهبود می‌یافت، بحث کردند.

مرحله سوم؛ مسوولیت کلیدی

رئیس سرگی مسوولیت اصلی یک پروژه را که نیاز به مهارت‌های قوی در مذاکره داشت به او داد، سرگی کل مذاکره را با فروشنده به انجام رساند و مسوولیت پیامدها را بر عهده داشت.

البته رئیس او حضور داشت اما تنها در صورتی که سرگی نیازمند حمایت او بود، مداخله می‌کرد.

سپس رئیسش از او پرسید که چه چیزی برای سازمان خوب است و چرا. یکسال بعد سرگی در شغلش پیشرفت کرد و در فن مذاکره برای سازمان بهتر شد.

برخی افراد خواستار رابطه عمیق‌تری با رئیس‌شان هستند؛ گرچه دیگران خواستار سرگرمی بیشتر در کار یا زمان بیشتری دور از کار هستند.

مدیران جاذب آنچه در حال از دست رفتن است را کشف خواهند کرد و با کارمندان‌شان برای افزودن این عوامل به شغل مشارکت خواهند کرد.

جاذب‌های استعداد همیشه در مورد آنچه مفید واقع می‌شود و آنچه از دست می‌رود کنجکاو هستند. آنها با کارمندان‌شان برای یافتن فرمول درست برای جذبه و کشش همکاری می‌کنند.

مغناطیس را افزایش دهید

گاهی رهبران سازمانی خاصیت مغناطیسی دارند اما اغلب به اندازه کافی برای جذب، تعهد و حفظ بهترین افراد قدرتمند نیستند. خبر خوب این است که جاذب‌ها می‌توانند قوی‌تر شوند.

برخی افراد تشویق یا تمجید بیشتری را می‌خواهند. عده‌ای دیگر می‌خواهند بدانند رئیس‌شان به آنها، زندگی‌ و شغل‌شان اهمیت می‌دهد.

جاذب‌های استعداد باید بدانند که چه زمانی اشتیاق شغلی کارمندان کاهش می‌یابد. آنها می‌توانند حتی از شکست به عنوان یک تجربه آموزنده استفاده کنند.

از جاذب‌های بزرگ‌تری استفاده کنید

مدیران جاذب اغلب خودشان را با جاذب‌های دیگر مرتبط می‌سازند تا قدرتمندتر شوند. برای آنها در رقابت با تعهد و حفظ استعداد، هرگز زمانی برای گفتن این جمله که «به اندازه کافی کار کرده‌ام» وجود ندارد. همیشه راهی برای بهبود این رابطه و غنی‌سازی کار در سازمان وجود دارد.

گوش کردن؛ قدرتمندترین ابزار

جاذب‌های استعداد اغلب با کارمندان مستعدشان به‌طور منظم در ارتباط هستند. آنها می‌خواهند بدانند که چگونه ویژگی‌های آهن ربایی آنها تغییر یافته‌اند. آنها می‌خواهند چه چیزی از شغل‌شان به‌طور کمتر یا بیشتر بدانند؟

گوش کردن قدرتمندترین ابزار در جعبه ابزار جاذب‌های استعداد است. محیط مغناطیسی می‌تواند همه چیز را به یکدیگر جذب یا برعکس از هم دفع کند.

محققان بر این باورند که به ندرت پیش می‌آید که افراد سازمان‌ها را ترک ‌کنند، در واقع کارمندان مدیران‌شان را ترک می‌کنند. مدیران جاذب باید هوشیار و با جرات باشند.

آنها به‌طور منظم خودشان و کسانی که بر آنها مدیریت می‌کنند را شارژ می‌کنند. آنها با مدیریت خود نیروهای غیرجاذب را از تیم‌هایشان دور می‌کنند.

جاذب‌های استعداد نیرویی قوی برای یک سازمان به شمار می‌روند. آنها کسانی را جذب می‌کنند که می‌توانند به ایجاد و حفظ نیروهای بسیار بهره‌ور و متعهد کمک کنند.

آنها مراقب نیروهای غیرجاذب هستند و قدرت آنها را می‌گیرند. قوی‌ترین رهبران سازمانی از خودشان می‌پرسند که چگونه می‌توانند بهتر شوند و یا اینکه چگونه می‌توانند افرادشان را بهتر بشناسند.

نتیجه کار برای جاذب‌های استعداد و سازمان‌های تحت هدایت آنها بسیار عمیق خواهد بود، چرا که می‌تواند تفاوتی بین یک سازمان متوسط و به شدت موفق ایجاد ‌کند.

پی‌نوشت:

۱. شخصی که در یک شرکت مسوول انجام تکالیف ارجاع شده از سوی مدیران مافوق خود است و در عین حال سرپرستی و مدیریت افراد تحت اداره خود را نیز داراست.

۲. فنی است که به‌منظور معنی بخشیدن به‌کار و شغل فرد و ایجاد رضایت شغلی در فرد شاغل، اختیارات و مسوولیت‌های جدیدی به شغل ارزانی می‌دارد و آن را با محتوا‌تر و تلاش طلب‌تر می‌سازد.

منبع: دنیای اقتصاد