۷ روش برای استخدام موفقیت‌آمیز

همچنین مدیران بیشترین نقش را در آموزش و آماده‌سازی استخدام‌های جدید خود دارند. تحقیقات نشان داده‌اند که داشتن رویه سیستماتیک در آموزش و آماده‌سازی کارمندان سرعت آنها را تا ۵۰ درصد افزایش می‌دهد، و این به آن معناست که آنها سریع‌تر و کارآمدتر می‌توانند به اهداف مطلوب خود دست یابند.

مهیا کردن و آموزش کارمندان اگر سازمان یافته باشد می‌تواند نرخ شکست را به میزان قابل توجهی کاهش و مشارکت کارمند را افزایش داده و باعث ماندن افراد در شرکت شود، مدیران هرچه زودتر شروع به حمایت از کارمندان خود کنند بهتر است.

زمان بین پذیرش یک پیشنهاد شغلی و شروع به کار منبع با‌ ارزشی است که می‌تواند برای شروع فرآیند مورد استفاده قرار گیرد. اما اگر کارمندان از مراحل اولیه مشغول به کار شده‌اند، راه‌های زیادی وجود دارد که بتوان سرعت آنها را افزایش داد.

البته، نقطه شروع توجه به «اصول مهیاسازی» است مثل مستندسازی، آموزش سازگاری، فضا، حمایت و تکنولوژی. خوشبختانه بیشتر شرکت‌ها در رابطه با این فاکتورها دارای عملکرد خوبی هستند.

آموزش و آماده‌سازی کارمندان جدید مساله مهمی است که کار مدیران از آنجا آغاز می‌شود. در اینجا به ذکر هفت روش برای انجام آن می‌پردازیم:

درک چالش‌های آنها

مهیاسازی و آموزش کارکنان یکی از سخت‌ترین مراحل انتقال شغلی است. چرا؟ چون استخدام‌های جدید حتی اگر افراد حرفه‌ای با تجربه‌ای نیز باشند، با کسب و کار جدید آشنایی ندارند، درکی از چگونگی پیشبرد کارها ندارند، دارای روابط مستحکم نیستند و با فرهنگ جدید سازگار نشده‌اند.

تحقیقات نشان می‌دهند که چالش‌ها در دو مورد آخر بزرگ‌ترین دلایل نرخ بالای گردش کارمندان (تغییر شغل کارمندان و ترک شرکت) است. کارمندان جدید باید مسائل زیادی را بیاموزند و ممکن است احساس آسیب‌پذیری کنند حتی اگر به ظاهر به نظر بیاید که دارای اعتماد به نفس بالایی هستند.

حتی زمانی که کارمندان در همان شرکت تنها مکان خود را عوض می‌کنند نیز این احتمال افزایش می‌یابد که آنها در زندگی شخصی خود نیز با تغییراتی روبه‌رو شوند، یا زمانی که به رده بالاتر شغلی ارتقا می‌یابند، پس باید با نقش مدیریتی جدید تطبیق یابند.

عکس‌العمل برخی کارمندان ممکن است این‌گونه باشد که از خودشان محافظت کنند و کارها را همان طور که قبلا انجام می‌دادند و بلد هستند انجام دهند. برخی افراد نیز ممکن است زیاده‌روی کنند و به جای آنکه سوال  بپرسند و به دنبال راه‌حل باشند فکر کنند که همه پاسخ‌ها را دارند.

بنابراین مهم است که مدیران اطمینان حاصل کنند که کارمندان جدید متوجه شوند که یادگیری مهم‌تر از انجام کار به شیوه گذشته است.

تسریع یادگیری آنها

هرچه کارمندان تازه استخدام شده درباره نقش خود و سازمان سریع‌تر یاد بگیرند، در ماه‌های اول کار خود قادر خواهند بود کارآیی بهتری از خود نشان دهند.

مدیران باید به منظور تسریع روند یادگیری در ابتدا روی سه حوزه‌ای که برای آنها اهمیت دارد متمرکز شوند. یادگیری فنی درباره اصول کسب و کار است مثل محصولات، مشتریان، تکنولوژی و سیستم‌ها.

یادگیری فرهنگی درباره نگرش است مانند هنجارهای رفتاری و ارزش‌هایی که به شخصیت منحصربه‌فرد سازمان پیوند خورده است.

یادگیری سیاسی مبتنی بر درک این مطلب است که تصمیمات چگونه اتخاذ می‌شوند قدرت و نفوذ چه کارآیی در سازمان دارد و درک این مطلب که به حمایت چه کسی بیش از همه نیاز دارند.

مدیران در عین حال باید درباره نحوه کمک به کارمندان جدید فکر ‌کنند. یعنی نه تنها باید خودشان در مراحل اولیه شخصا بهترین اطلاعاتی که می‌توانند را در اختیار کارمندان قرار دهند بلکه باید فکر کنند به جز خودشان چه کسانی می‌توانند درس‌های مهم کار را به آنها بدهند.

کارمندان جدید را بخشی از تیم ساختن

هرچند این امر کاملا امکان‌پذیر است که کارمندان جدید بتوانند به طور مستقل کار کنند اما امکان دریافت این استقلال زمانی بیشتر است که آنها بخشی از تیم باشند.

هرچه زودتر بتوانند روابط کاری موثر ایجاد کنند بهتر است و مدیر استخدام‌کننده برای تحقق این امر کارهای زیادی می‌تواند انجام دهد. نقطه شروع اطمینان از این امر است که تیم درک کند آن شخص به چه دلیل استخدام شده و نقش او چه خواهد بود.

همچنین مهم است که روسا کارمندان جدید را به طور رسمی به همه معرفی ‌کنند و این کار باید بلافاصله بعد از ورود او انجام شود و باید برای همه مشخص شود که از تیم انتظار می‌رود در جهت رشد و یادگیری کارمند جدید همکاری کنند.

اختصاص کمی زمان و تلاش برای ارتباط موثر کارمند جدید با تیم به بهره‌وری و کارآیی بسیار چشمگیری در درازمدت منتج خواهد شد.

ارتباط دادن آنها با ذی‌نفعان مهم  

خارج از تیمی که کارمند جدید در آن کار می‌کند احتمالا ذی‌نفعان بسیار دیگری نیز وجود دارند که نه تنها یادگیری از آنها مهم است بلکه موفقیت آنها در شغلشان نیز دارای اهمیت بالایی است. هرچند ممکن است مشخص نباشد این افراد چه کسانی هستند.

چرا مهم هستند و چگونه می‌توان بهترین ارتباط را با آنها ایجاد کرد

یک روش ساده که مدیران می‌توانند چنین ارتباطاتی را برقرار کنند این است که لیستی از اسامی تهیه کنند که توضیح کوچکی جلوی هر یک از اسم‌ها نوشته شده باشد سپس معرفی انجام شود و توضیح داده شود که داشتن ارتباط بین آنها مهم است.

همچنین یک تاریخ مشخص شود، مثلا ظرف ۳۰ تا ۴۵ روز تا با این ذی‌نفعان چک شود و اطمینان حاصل شود که شبکه کاری کارمند جدید به خوبی شکل خواهد گرفت.

دستورات لازم به آنها داده شود

به کارمندان نمی‌توان [یا نباید] قبل از آنکه رئیسشان انتظارات خود را به طور واضح به آنها بگوید کاری داده شود. راهنمایی درست به آنها کمک می‌کند به سه سوال مهم پاسخ دهند:

- لازم است چه کاری انجام دهم؟ یعنی تعریف اهداف برای آنها و زمان‌بندی برای انجام کار همچنین پیشرفت کار باید مورد اندازه‌گیری قرار گیرد.

- نحوه انجام کار چگونه است؟ یعنی مشخص بودن اینکه چه استراتژی‌هایی را برای انجام اهداف به کار گیرند از جمله اینکه چه فعالیت‌هایی باید در اولویت باشند یا نباشند.

- چرا باید برای انجام این کار انگیزه داشته باشم؟ یعنی در میان گذاشتن چشم‌انداز سازمان و کمک به استعداد‌های جدید تا به نقش خود در عینیت بخشیدن این موضوع پی ببرند.

حتی اگر انتظارات سازمان از آنها طی فرآیند استخدام با آنها در میان گذاشته شد باز هم لازم است هرچه زودتر گفت‌وگوهای عمیق‌تری با استخدام‌های جدید داشته باشید تا اطمینان حاصل کنید که درباره آنچه باید برای رسیدن به موفقیت انجام دهند دچار سوءبرداشت نشده باشند.

به آنها کمک کنید تا به موفقیت‌های زودهنگام دست یابند

موفقیت‌‌های زودهنگام یک روش موثر برای کارمندان جدید است تا اعتماد به نفس و اعتبار کسب کنند. افرادی که نسبت به یک شغل و سازمان جدید هستند می‌خواهند ثابت کنند که می‌توانند همه کارها را انجام دهند و ممکن است در دام تلاش برای قبول مسوولیت بیش از حد و انجام کارها با سرعت زیاد گرفتار شوند.

وظیفه یک مدیر این است که کارمندان جدید را روی کار خاصی که باید در اولویت باشد متمرکز نگه دارد و به آنها روش‌هایی را آموزش دهد که برای رسیدن به اهداف خود پیشرفت سریعی داشته باشند.

بخشی از آن می‌تواند آموزش به آنها برای کسب موفقیت‌هایشان به گونه‌ای که فرهنگ سازمان اجازه می‌دهد باشد. موفقیت زودهنگام کارمندان باید به روش درست حاصل شود.

هدایت آنها در مسیر موفقیت

سرانجام اینکه رئیس‌هایی که به کارمندان خود اهمیت می‌دهند این گونه عمل نمی‌کنند که در ابتدای کار آنها را حمایت کرده و بعد آنها را رها کنند که «یا غرق شوند یا شنا کردن یاد بگیرند.»

رسیدن کارمند جدید به نقطه‌ای که وفادار باشد و بتواند صد درصد کارآیی خود را به کار گیرد فرآیندی زمانبر است. به همین خاطر مهم است که مدیران استخدام‌کننده ارتباط خود را با آنها حفظ و آنها را هدایت کنند.

این کار می‌تواند به سادگی چک کردن منظم اینکه «کارها چطور پیش می‌رود؟» باشد مثلا هر دو هفته یک بار تا موضوعی برای صحبت باقی نماند. در ضمن اگر مدیری متوجه شود که کارمند جدید در حال دست و پا زدن است باید مداخله کند.

یک اشتباه رایج این است که با کارمندان جدید به آرامی رفتار می‌شود با این تصور که بهتر است به آنها زمانی برای تطبیق با موضوعات جدید داده شود و گفته می‌شود که رابطه بین همکاران و تطابق فرهنگی خود مسائل را حل خواهد کرد.

اما این کار می‌تواند آنها را به راحتی وارد یک چرخه معیوب کند که در آن کارمندان بدون آنکه بدانند خودشان را در چاه‌هایی می‌اندازند که نمی‌توانند از آن خارج شوند. این پویش منفی هرچقدر بیشتر ادامه پیدا کند برگرداندن آن به حالت قبل سخت‌تر می‌شود.

هنگامی که مدیران این توصیه‌ها را به کار می‌گیرند باید به خاطر داشته باشند که «مهیاسازی و آموزش موثر کارکنان» فقط منوط به کارمندانی که از بیرون استخدام می‌شوند نیست.

کارمندان فعلی نیز ممکن است در این رابطه با چالش‌هایی مواجه شوند که حل آن بسیار مشکل است بالاخص اگر این کارمندان از واحدهای دیگر آمده‌اند یا با فرهنگ متفاوتی شکل گرفته‌اند یا حتی از مکان جغرافیایی دیگری می‌آیند. مدیران باید همین روش‌ها را برای تسریع بهره‌وری هر کسی که به تیم آنها ملحق می‌شود به کار گیرند.

منبع: دنیای اقتصاد