اگر استخدام بدی انجام داده‌اید، چه بکنید؟

گاهی اتفاق می‌افتد که یک کاندید شغل که ویژگی‌های درستی دارد و به نظر می‌رسد که در فرآیند مصاحبه به خوبی عمل کرده و معرف‌های خوبی نیز داشته، پس از استخدام به یک مشکل غیرمنتظره تبدیل شده است.

اگر این اتفاق هنوز برای شما نیفتاده است، خودتان را خوش‌شانس فرض کنید؛ چون بنا به مطالعه‌ای که انجام شده است، تنها ۱۹ درصد استخدام‌های جدید کاملا موفقیت‌آمیز از آب درمی‌آیند.

اگر در این موقعیت بوده‌اید، باید با این مساله روبه‌رو شده باشید که آیا کار با کارمندی که نمی‌تواند از پس کارش بربیاید و در حال صدمه زدن به تیم است بدتر است یا علنی کردن اینکه یک اشتباه قابل‌توجه مرتکب شده‌اید؟

معمولا در این موقعیت‌ها، ایجاد یک تغییر کمتر هزینه دارد و هر چه زودتر این کار را انجام دهید بهتر است. گرچه مواجهه و فائق آمدن بر اثر یک استخدام بد هرگز آسان نخواهد بود، اما پیروی از گام‌های زیر به شما کمک خواهد کرد تا شرایط بهبود یابد و با حداقل صدمه ممکن به همه بخش‌ها ادامه دهید.

برای یک مکالمه مستقیم و احتمالا اندکی ناخوشایند با فرد تازه استخدام‌شده آماده شوید: به‌جای امید داشتن به بهترین عملکرد یا تلاش برای جلوگیری از یک مواجهه، صادق بودن با فرد تازه استخدام‌شده در مورد نارضایتی‌ها و مشکلات عملکردی او می‌تواند راهی برای حل مشکلات مشترک ایجاد کند.

با اشتراک نگرانی‌های خود ممکن است بتوانید پیشنهاد‌های عملی پیدا کنید یا حداقل بدانید که این موقعیت واقعا تا چه حد بد است.

ممکن است با چیزی شبیه این شروع کنید: «جیمز، می‌خواهم در مورد چند هفته گذشته و اینکه کجاها به نظر می‌رسد که می‌توانیم ادامه دهیم و کجاها نیاز به تعدیل و اصلاح داریم، صحبت کنیم.»

در خاطر داشته باشید که ممکن است کارمند جدید مشکلات یکسانی که شما انجام می‌دهید را تشخیص دهد و برای فرصتی که برای رفع شک و شبهه‌ها و کار روی یک راه‌حل با یکدیگر در اختیارش قرار داده‌اید سپاسگزار نیز باشد.

با بازخورد متمرکز یا انتصاب دوباره، برای اصلاح موقعیت تلاش کنید: یکی از مراجعه‌کننده‌های من یک پرسنل نسبتا جوان را برای توانایی، انرژی و انگیزه‌‌اش استخدام کرد. گرچه، در عرض تنها چند هفته، کارمند جدید شروع به بیان نگرانی‌هایش کرد؛ او می‌گفت که شغلش آن‌قدری که انتظار داشت هیجان‌انگیز یا رضایت‌بخش نیست و او شروع به ارتکاب اشتباهات از روی بی‌دقتی کرد و بسیار پیش می‌آمد که با کارمندان دیگر وقت تلف می‌کرد.

در این میان، مدیرش به او در مورد رفتارش اخطاری محتاطانه داد و سوالات زیادی در مورد اینکه چرا از شغلش احساس نارضایتی می‌کرد، می‌پرسید.

خوشبختانه، به لطف رشد پیش‌بینی‌شده کسب‌و‌کار و پارامترهای سازمانی منعطف، مدیر توانسته بود تا فرد جدید را به دپارتمان دیگر و یک شغل چالش‌برانگیزتر منتقل کند که با بلندپروازی‌های او تناسب بهتری داشت.

ما یک برنامه آموزشی فشرده را توسعه دادیم تا او را برای نقش جدیدش آماده کنیم و او را از یک گذار آرام مطمئن‌سازیم. این کار همیشه موثر واقع نمی‌شود.

در یکی از شرکت‌های مراجعه‌کننده، یک نایب‌رئیس جدید که از یک صنعت متفاوت آمده بود، تعهدات بی‌شماری ارائه داد تا بازخوردهایی که دریافت کرده بود را به‌کار گیرد؛ اما او مدل کسب‌و‌کار را درک نکرده بود و به نظر می‌رسید که نمی‌تواند یا نمی‌خواهد مهارت‌های فنی خود را تطبیق دهد؛ بنابراین در انجام بازخوردها به‌طور درست ناتوان بود.

اگر به فردی بازخوردهای بسیاری ارائه می‌دهید و تلاش فردی قابل‌توجه و بهبود واقعی را طی ۳ تا ۶ ماه آینده از او شاهد نیستید، در یک نقطه مشخص باید آماده باشید تا به ضررهای خود پایان دهید.

هزینه فعلی و آینده حفظ یک استخدام بد را شناسایی کنید: در برخی مواقع، اثر منفی استخدام بد روی سایر اعضای تیم یا کسب‌و‌کار، جست‌وجوی سایر فرصت‌های داخلی یا سرمایه‌گذاری در توسعه مداوم را غیرعملی می‌کند.

در یکی از موارد، یک مدیر ارشد که قبلا برای یک شرکت دولتی بسیار بزرگ کار کرده بود با انتظارات غیرواقعی در مورد منابع و تصمیم‌گیری خودمختار، به یکی از مراجعه‌کننده‌های من- یک شرکت خانوادگی با اندازه متوسط- پیوست و به این ترتیب مشکلات بسیاری برای کسب‌و‌کارش رقم خورد. ارائه بازخورد به او فایده نداشت و انتقال او به نقشی دیگر مشکل را حل نمی‌کرد.

در مواقعی مانند این، هزینه‌های معمول شامل بهره‌وری کاهنده یا هزینه‌های فرصت فزاینده، استعفای کارمند و درگیری فزاینده بین دپارتمان‌ها می‌شود.

همچنین باعث برگزاری پس‌جلسه‌های اضافی است که اغلب تلاشی از سوی همکاران برای جبران تلاش‌های یک فرد با عملکرد ضعیف به شمار می‌رود. این اثرات را با هزینه جایگزینی و آماده‌سازی بدو استخدام برای یک کاندیدای جدید مقایسه کنید.

برای یک استثنا در برنامه خروج دلیل بیاورید: اگر این رابطه مخرب نمی‌تواند نجات یابد، به دنبال هر فرصتی باشید تا این گذار و خروج را تا حد ممکن آرام و برازنده انجام دهید. با در نظر گرفتن اینکه آیا می‌توانید در مورد یک برنامه سودمند دو طرفه مذاکره کنید یا خیر شروع کنید.

یک مکالمه صادقانه می‌تواند به فرد استخدام‌شده ناموفق حس کنترل شخصی بیشتری بدهد و به شما نیز مهلتی برای یک حمایت عمومی از فعالیت‌های تیمی و یافتن یک جایگزین ارائه دهد.

به‌طور خاص اگر کارمند قبلا اظهار ناراحتی کرده است، می‌توانید با جملاتی مانند این شروع کنید «اینکه از میزان نگرانی خود به من می‌گویید بسیار ارزشمند است و موقعیت فعلی اثری منفی روی تیم دارد؛ بنابراین فکر می‌کنم که ما می‌توانیم به طریقی کار کنیم که به همه منفعت برساند.» پیش از انجام این کار، با بخش منابع انسانی سازمان‌تان بررسی‌های لازم را انجام دهید.

در غیر این صورت، اگر این امر باید برای کارمند غیرمنتظره باشد، صریح باشید: «همان‌طور که چندین بار بحث کرده‌ایم، یک فرد در نقش شما باید بتواند این وظایف و اهداف را با موفقیت انجام دهد و شما نتوانسته‌اید این کار را انجام دهید. بنابراین متاسفانه، ما می‌خواهیم به استخدام شما پایان دهیم.»

حق سنوات خدمت و خدمات راهنمایی برای کاریابی (outplacement) هم به کارمند ناموفق و هم به همکارانش نشان می‌دهد که شما با صداقت و حسن‌نیت فعالیت می‌کنید.

گرچه درست است که اکثر شرکت‌ها در موقعیت‌هایی که یک کارمند خدمات طولانی و صادقانه ارائه داده است، تنها حق سنوات خدمت و خدمات راهنمایی برای کاریابی ارائه می‌دهند؛ اما زمانی که سازمان‌ها مسوولیت اشتباه یک استخدام بد را به عهده می‌گیرند، این کار به همه افراد کمک می‌کند تا سریع‌تر ادامه دهند.

منبع: HBR

ترجمه: دنیای اقتصاد

آیا این مطلب برای شما مفید بود؟ بلی خیر

امتیاز مطلب: 100%

لینک مطلب: https://wkpl.ir/n1736