تقلید از مدل قیمت‌گذاری کاستکو

در همان زمان، آمازون یک کار نادر در تاریخ خود انجام داد. وارن جنسون، مدیر ارشد مالی، که تلاش می‌کرد حاشیه سود را افزایش دهد تا به مهلت سودآوری که شرکت برای خودش تعیین کرده بود برسد، بزوس را متقاعد کرد در دسته‌بندی محصولات رسانه‌ای قدیمی‌تر، آرام آرام قیمت‌ها را بالا ببرند. آمازون تخفیف‌هایی را که روی کتاب‌های پرفروش گذاشته بود کاهش داد و از مشتریان خارج از آمریکا، کارمزد بیشتری دریافت کرد. بزوس ابتدا این افزایش قیمت‌ها را تایید کرده بود، اما یک دیدار مهم باعث شد به سرعت نظرش را عوض کند.  صبح یک روز شنبه در بهار آن سال، بزوس با جیم ساینگال، موسس شرکت کاستکو دیدار کرد.

ساینگال فردی راحت و رک بود و چهره مهربانش، اراده آهنین یک کارآفرین را در او پنهان می‌کرد و با اینکه در سن بازنشستگی بود، تمایلی به راکد نشستن از خود نشان نمی‌داد. بزوس و ساینگال اشتراک‌های زیادی با هم داشتند. او هم مثل بزوس سال‌ها با تحلیلگران وال استریت که می‌خواستند قیمت همه چیز را در کاستکو بالا ببرند، جنگیده بود و مثل بزوس سال‌ها پیشنهادهای متعدد برای ادغام یا تملک را رد کرده بود تا ثابت کند استراتژی خروج را مد نظر ندارد. او می‌خواست شرکتش بلندمدت کار کند.بزوس این ملاقات را ترتیب داده بود تا از ساینگال بخواهد از کاستکو به‌عنوان تامین‌کننده عمده‌فروش برای محصولاتی که هنوز خیلی از تولیدکننده‌ها آنها را به آمازون نمی‌فروختند، استفاده کند. این ایده هیچ‌وقت به نتیجه نرسید، اما بزوس درس‌هایی کلیدی از تجربه این فرد کارآزموده در خرده‌فروشی به دست آورد.

ساینگال مدل کاستکو را این‌گونه به بزوس توضیح داد: همه کار ما وفاداری به مشتری بود. در انبارهای کاستکو به‌طور میانگین چهار هزار محصول وجود دارد که محصولات همیشگی و محصولات فصلی با تعداد محدود را شامل می‌شود. با اینکه انتخاب محصول در هر دسته‌بندی محدود است، اما تعداد هر کدام خیلی زیاد و قیمت‌ها بسیار پایین است. کاستکو این محصولات را در حجم انبوه خریداری و با یک درصد ثابت قیمت‌گذاری می‌کند. شرکت هیچ‌گونه تبلیغاتی ندارد و بیشتر سود ناخالص خود را از حق عضویت‌های سالانه به‌دست می‌آورد.ساینگال معتقد است با اینکه پرداخت یکجای حق عضویت کمی دشوار است، اما هر بار مشتری می‌بیند که یک تلویزیون ۴۷ اینچی را می‌تواند ۲۰۰ دلار ارزان‌تر از هر جای دیگری خرید کند، ارزش این مفهوم تقویت می‌شود و مشتری به این باور می‌رسد که هر چیزی را می‌تواند در کاستکو ارزان‌تر پیدا کند.

قیمت پایین حجم فروش را بالا می‌برد و شرکت می‌تواند بهترین قراردادهای ممکن را با تامین‌کنندگان امضا کند و سود ناخالص خود را در هر واحد بالا ببرد. ساینگال می‌گفت: «فروشنده‌هایی که به کاستکو جنس می‌دهند، اول از اینکه تحت فشار کاهش قیمت باشند، راضی نبودند. اما بعد از مدتی، وقتی دیدند ما مشتری خوبی هستیم، بدهی‌هایمان را به موقع پرداخت می‌کنیم و به وعده‌هایمان پایبند هستیم، با ما راه آمدند. آنها با خودشان می‌گفتند باید احمق باشیم که با اینها وارد کسب‌وکار نشویم، این یک مدل عالی توزیع است.»  ساینگال در ادامه گفته بود: «رویکرد من همیشه این بود که ارزش بر هر چیزی غلبه دارد. دلیل اینکه مردم همیشه آماده‌اند از ما خرید کنند این است که ارزش برای آنها ایجاد می‌کنیم و این ارزش دائمی است.»

یک دهه بعد و زمانی که او دیگر در آستانه بازنشستگی بود، این مکالمه را به خوبی به یاد داشت و گفت: «فکر می‌کنم جف به این فکر می‌کرد که این همان کاری است که باید در مورد کسب‌وکارش انجام دهد.» ساینگال از اینکه به یک کارآفرین که می‌توانست رقیبی بی‌رحم برای او باشد آموزش داده، افسوس نمی‌خورد.دو روز بعد از ملاقات با ساینگال، بزوس با مدیران ارشد شرکت جلسه گذاشت و تاکید کرد که برای ایجاد یکسری تغییرات مصمم است. به گفته تعدادی از مدیران حاضر در آن جلسه، بزوس معتقد بود استراتژی قیمت‌گذاری شرکت منسجم نیست. آمازون ادعای عرضه با قیمت پایین داشت، اما در برخی موارد، قیمت‌های آن بالاتر از رقبا بود.

بزوس می‌گفت آمازون هم باید مثل والمارت و کاستکو قیمت‌ها را همواره پایین نگه دارد. اگر آمازون بتواند رقابت‌پذیری خود را روی قیمت حفظ کند، می‌تواند پیشتاز انتخاب نامحدود محصول و فراهم کردن راحتی برای مشتریانی باشد که دوست ندارند برای خرید یک محصول سوار ماشین شوند و به فروشگاه بروند و در صف بایستند.ژوئیه همان سال، در نتیجه گفت‌وگو با ساینگال، آمازون اعلام کرد قیمت کتاب‌ها، موسیقی‌ها و فیلم‌های خود را ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می‌دهد. بزوس گفته بود: «دو نوع خرده‌فروشی داریم. برخی‌ خرده‌فروشی‌ها کار می‌کنند تا بتوانند آبونمان بیشتری بگیرند و برخی شرکت‌ها کار می‌کنند تا بفهمند چطور می‌توانند آبونمان کمتری از مشتری دریافت کنند و ما می‌خواهیم مدل دوم باشیم.»

بزوس تصمیمش را گرفته بود تا برای فرار از مشکلاتی که شرکت دچارش می‌شد، دیگر سراغ مانور مالی نرود. او و دستیارانش، بعد از گفت‌وگو با جیم کالینز، تحلیلگر کسب‌وکار که با مطالعه وضعیت شرکت گفته بود «شما باید به این نتیجه برسید که در چه چیزی عالی هستید» از مفهوم «چرخ لنگر» کالینز استفاده کردند. آنها چرخه مطلوب خودشان را کشیدند که می‌گفت قیمت پایین‌تر به بازدید بیشتر مشتری از سایت منجر می‌شود و مشتری بیشتر، حجم فروش را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود فروشندگان شخص ثالث کمیسیون بیشتری به آمازون بپردازند. این موضوع باعث می‌شود هزینه‌های ثابت شرکت، مثل پولی که صرف سرورهای اداره‌کننده وب‌سایت می‌شود، کاهش یابند. این کارآمدی، به شرکت امکان می‌دهد قیمت‌ها را پایین‌تر بیاورد. تغذیه هر بخش از این چرخ لنگر، می‌تواند حلقه را سریع‌تر بچرخاند. با بررسی این موضوع، مدیران آمازون بعد از پنج سال بالاخره فهمیدند در کسب‌وکارشان چه کار می‌کنند.

منبع: دنیای اقتصاد