مقالات مدیران چگونه تصمیم به اخراج بگیریم؟

یکی از زیردستان شما در شرکت به اندازه کافی خوب عمل نمی‌کند. شما هر آنچه را که در توان‌تان هست، انجام داده‌اید تا به بهبود عملکرد او کمک کنید؛ اما هیچ پیشرفت قابل‌توجهی نمی‌بینید. اکنون نمی‌دانید باید چه کنید. آیا باید او را اخراج کنید؟ آیا بهتر است که عملکرد سریعی داشته باشید؟ با چه کسانی باید مشورت کنید؟ هزینه‌های تاخیر در این تصمیم چیست؟ چگونه تصمیم به اخراج بگیریم؟

  آنچه کارشناسان می‌گویند

اینکه آیا یک کارمند را اخراج کنید یا خیر تصمیمی دشوار است. جی کانگر، پروفسور کالج کلارمونت مک‌کنا می‌گوید: «این کار از لحاظ روانی دشوار است.» اگر کارمند مورد بحث از هیچ قانونی تخطی نکرده است و چندان عملکردی پایین‌تر از حد معمول ندارد، اما به‌طور واضح در کارش قصور داشته باشد، این تصمیم به‌طور خاص سخت خواهد بود. او می‌گوید: «بسیاری از مدیران تمایل دارند که منتظر بمانند و به فرد مهلت بیشتری بدهند.» اما به گفته پتی مک‌کورد، مدیر ارشد استعدادیابی سابق در نتفلیکس، تاخیر در یک تصمیم غیرعاقلانه است. او می‌گوید: «هدف شما ایجاد تیم فوق‌العاده‌ای است که کار بزرگی انجام دهد.» و برای انجام این کار «نیاز به کارمندانی بهره‌ور و متعهد دارید.» اگر یکی از آنها با استانداردهای سازمان منطبق نباشد، باید قضاوت دشواری انجام دهید.

   تامل کنید

چگونه از زمانی که «فکر» می‌کنید باید یک کارمند را اخراج کنید به «یقین» در مورد اخراج او می‌رسید؟ کانگر می‌گوید: «اگر قبلا در مورد اخراج کسی فکر کرده‌اید، این نشانه بدی است.» «شما روی لبه سکوی پرش ایستاده‌اید.» «شما این را می‌دانید که ممکن است اشتباه کرده باشید.» برای اینکه عقل و احساس شما منطبق شود، پیشنهاد کانگر تفکر در مورد مجموعه‌ای از سوالات پیرامون نحوه مشارکت این فرد در موفقیت آینده سازمان شما خواهد بود. «تیم کامل و تمام‌عیار خود را تصور کنید. آیا این فرد در این تیم حضور دارد؟» یا «اگر این فرد به شما بگوید که می‌خواهد شرکت را ترک کند، تا چه اندازه برای نگه داشتن او تلاش می‌کنید؟»

   علت ریشه‌ای را در نظر بگیرید

کانگر می‌گوید: «اینکه در مورد علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف کارمند فکر کنید بسیار مهم است.» از خودتان بپرسید: «آیا این فرد به‌طور کامل همه مسوولیت‌هایش را به‌طور کامل درک می‌کند؟ آیا او به اندازه کافی آموزش دیده است؟» همچنین فکر کنید که چگونه ممکن است شما در این مشکل سهیم باشید. بپرسید: «آیا نظارت کافی وجود دارد؟ آیا انتظارات واضح نیستند؟» به گفته مک‌کورد، درک دلیل عدم عملکرد کافی کارمند شما برای تعیین نحوه نگرش‌تان به این مساله ضروری و مهم است. ممکن است این مساله به خودی خود اشتباه کسی نباشد. شاید کارمند مذکور کارش را به خوبی انجام داده است؛ اما به دلیل تغییر نیازهای کسب‌و‌کار یا تغییرات در تکنولوژی، مجموعه مهارت‌های کارمند دیگر موردنیاز نیست. یا شاید «شغل موردنظر از فرد بزرگ‌تر است» و کارمند شما برای آنچه نیاز دارید «چندان آماده نیست.» از سوی دیگر، او می‌گوید: «شاید فرد نادرستی را استخدام کرده‌اید.» قابل‌درک است که چرا پذیرش این نکته دشوار است که اخراج فردی که به طور نادرست استخدام کرده‌اید باعث می‌شود قضاوت شما زیرسوال برود. «اما اگر این طور است. پذیرش اشتباه و خداحافظی سریع بسیار مهم خواهد بود.»

  به دنبال داده باشید

کانگر برای بررسی و خودکاوی خودتان، جست‌وجوی داده از همکاران معتمد را پیشنهاد می‌کند. سعی کنید طرزبیان‌تان عاقلانه باشد. «شما نمی‌خواهید در اذهان آنها شک ایجاد کنید.» پیشنهاد او گفتن چیزی شبیه این است: من متوجه شدم که تیم ما در این حوزه خاص به خوبی فعالیت نمی‌کند. شما دلیل این امر را چه می‌بینید؟ «نظرات و مشاهدات آنها را جویا شوید و ببینید آیا آنها به فرد خاصی اشاره می‌کنند یا خیر. اگر این کار را کردند، مثال‌های مشخص و عینی از آنچه آن فرد انجام داده یا انجام نداده است بخواهید.» کانگر می‌گوید: «اگر این فرد هشت وظیفه دارد و در اکثر آنها به خوبی عمل می‌کند و در دو وظیفه نگران‌کننده عمل می‌کند، شغل او در سازمان شما قابل‌نجات است.»

   با کارمند مذکور شفاف باشید

پیش از اخذ یک تصمیم، شما باید مکالمات مختلفی با کارمند مورد بحث داشته باشید. مک‌کورد می‌گوید: «صادقانه و مودب باشید.» «شما می‌خواهید کارمند مذکور شأن خود را حفظ کند.» به‌طور ایده‌آل، باید مکالماتی در مورد عملکرد آنها داشته باشید و آنها از نگرانی‌های شما آگاه هستند. در این مکالمات تامل کنید. شما می‌خواهید باور کنید که این کارمند واقعا «مسبب مشکل» است و «انگیزه و اراده» برای حل آن را دارد. اگر چنین است، ممکن است کارمند مذکور آینده‌ای در شرکت داشته باشد. اگر شما شفاف نبوده‌اید، اکنون زمان شفاف بودن است. پیشنهاد کانگر ایجاد مکالمه با یک سوال رک و سرراست است. مثلا بگویید «شما به اهداف موردنظر شرکت ما دست نیافته‌اید. به نظر شما علت ریشه‌ای آن چیست؟» به یاد داشته باشید که کارمند مذکور تا چه حد تدافعی عمل می‌کند و آیا افراد دیگر یا رخدادهای خارجی را برای قصور خود مورد سرزنش قرار می‌دهد یا خیر. اینها اطلاعات خوبی هستند.

   با منابع انسانی مشورت کنید

کانگر معتقد است که دخیل کردن منابع انسانی از همان اوایل فرآیند حرکتی هوشمندانه است؛ چرا که می‌توانید از داده‌ها و توصیه‌های آنها در مورد نحوه مدیریت این موقعیت و مدارک موردنیاز برای اخراج فرد استفاده کنید. با یک «مکالمه غیررسمی» با بخش منابع انسانی شروع کنید و در آن در مورد «رشد این فرد» و اهداف سازمان وارد گفت‌وگو شوید. طبق نظر کانگر، بسته به اینکه در کجای فرآیند تصمیم‌گیری قرار دارید، ممکن است منابع انسانی به شما برای انجام برنامه بهبود عملکرد (performance improvement plan) یا PIP نیاز داشته باشد، بنابراین شما «مدارکی و دلایلی» از ناتوانی آنها در بهبود در آن موقعیت خاص خواهید داشت. در یک جهان ایده‌آل، شما نباید نگران مرافعه‌ها باشید (و مک‌کورد بر این باور است که اکثر بخش‌های منابع انسانی بیش از حد نگران مرافعه‌ها و دعواهای دادگاهی هستند). اطمینان یابید که از پروتکل سازمانتان پیروی می‌کنید یا در صورت ضرورت به‌دنبال تغییر آن باشید.

   وقتی تصمیمتان را گرفته‌اید، آن را معوق نگذارید

به گفته کانگر، وقتی تصمیم به اخراج فردی گرفته‌اید، عملکرد سریع بسیار مهم و حائز اهمیت است. معوق گذاشتن تصمیمتان هزینه‌بر است. او می‌گوید: «اعتبار شما مورد سوال است. تیم طفره رفتن شما را در تصمیم‌گیری می‌بیند و این شبیه این است که شما جرات اخذ یک تصمیم دشوار را ندارید.» و در این اثنا، روحیه تیم ضعیف می‌شود و عملکرد آن دچار اختلال خواهد شد. ممکن است شما نیاز به ایجاد موردی برای بخش منابع انسانی برای عملکرد سریع در اخراج فرد مذکور داشته باشید.

مک‌کورد می‌گوید: «رفتار زیان‌آور کارمند و آسیبی را که این رفتار به تیم می‌زند، توضیح دهید.» هزینه به تاخیر انداختن این فرآیند باید واضح باشد. او می‌افزاید: «هیچ‌کس نمی‌گوید که من پیش از اخراج این فرد، باید چند سال صبر کنم.» اما هنوز به خاطر داشته باشید که اخراج یک فرد می‌تواند پیامدهای جدی روی معاش و حرفه او داشته باشد. تا جای ممکن تلاش کنید تا این کار را انسان‌دوستانه انجام دهید.

   اصولی که باید به خاطر داشته باشید

بایدها:

• به خاطر داشته باشید که آینده سازمان شما به چه چیزهایی نیاز دارد و آیا کارمند موردبحث مجموعه مهارت‌های موردنیاز و ضروری را دارد یا خیر.

• سعی کنید علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف فرد را درک کنید؛ این کار به شما اطلاعات مفیدی خواهد داد که در تصمیم شما مفید خواهد بود.

• با کارمندتان در مورد نگرانی‌های خود شفاف باشید.

نبایدها

• فقط بر مشاهدات خود تکیه نکنید، (به دنبال داده‌هایی از همکاران معتمد باشید.)

• منابع انسانی را در این فرآیند دخیل نکنید، (به دنبال داده‌ها و توصیه‌های آنها در تصمیم خود باشید.)

• وقتی تصمیم به اخراج فرد گرفته‌اید در عملی کردن آن وقت تلف کنید. (هزینه تعویق در اجرای این تصمیم برای همه افراد بسیار بالا خواهد بود.)

موردکاوی ۱: در مورد مشکل پیش‌آمده تامل کنید.

جاشوآ ایوانز، موسس و مدیرعامل Culture Consulting Associates، یک شرکت فعال در زمینه مشاوره کارمندان که در بوستون واقع شده است، اخیرا با این تصمیم روبه‌رو بوده است که آیا یک کارمند را اخراج کند یا خیر.

کارمند مذکور- که ما او را تام می‌نامیم- حدود دو سال در این شرکت حضور داشته است. جاشوآ می‌گوید: «تام در فروش خدمات ما فوق‌العاده بود؛ اما اخیرا تشخیص دادیم که او برای تیم ما فردی مسموم است.»

جاشوآ می‌دانست که باید کاری انجام دهد و تا حد امکان این عملکرد سریع باشد. ابتدا، او در مورد مشکل پیش آمده تامل کرد. «برخی تغییرات در ساختار سازمانی ما وجود داشته است و تام کسی بود که با این تغییرات مبارزه می‌کرد. در نتیجه، او اضطراب بسیار زیادی به تیم وارد کرده بود.»

ثانیا، جاشوآ به دنبال داده‌هایی از سوی رئیس شرکت بود؛ کسی که قبول داشت که تام به یک مشکل تبدیل شده است. آن دو با یکدیگر، از خودشان مجموعه‌ای از سوالاتی را پرسیدند و امید داشتند که این سوالات در اخذ یک تصمیم روشن به آنها کمک کند.

«ما پرسیدیم: آیا خواهیم توانست جایگزینی پیدا کنیم که بتواند این حجم کار را انجام دهد؟ پاسخ به این سوال «بله» بود. اگر او اکنون در این شرکت استخدام نبود، آیا با توجه به شخصیت این فرد، او را استخدام می‌کردیم؟ پاسخ به این سوال «خیر» بود. آیا کسب‌وکار ما از این اخراج آسیب خواهد دید؟ پاسخ به این سوال «شاید» بود. و در نهایت، آیا با اخراج این فرد روحیه تیم بهتر یا بدتر خواهد شد؟ مطمئن بودیم که بهتر می‌شود.»

این دو نفر عوامل دیگر را نیز مورد سنجش قرار دادند. جاشوآ می‌گوید: «تام جزو استخدامی‌های جدید نبود. اما دوران تصدی او نسبت به تاثیرات مخرب حضورش قابل‌چشم‌پوشی بود. ما می‌خواستیم دوباره یک تیم به هم پیوسته و خوش‌بینانه ایجاد کنیم.»

سپس جاشوآ و رئیس شرکت در مورد این مشکل با تام وارد گفت‌وگو شدند. او می‌گوید: «صحبت از برنامه بهبود عملکرد (performance improvement plan یا PIP) نبود. ما در مورد تغییرات موردانتظار بحث کردیم و آنها را به صراحت روشن ساختیم.»

اما پس از یک ماه، هیچ نشانه‌ای از پیشرفت در تام مشاهده نشد. جاشوآ می‌گوید: «بدون هیچ تغییری در طرز رفتار او، ما بدون هیچ گزینه دیگری جلسه را ترک کردیم.»

آنها به تام یک بسته مزایای پایان خدمت شش هفته‌ای برای خروج از شرکت دادند که شامل خدمات کاریابی برای کمک به او برای یافتن یک شغل جدید می‌شد.

وقتی جاشوآ به گذشته نگاه می‌کرد، اصلا پشیمان نبود. عملکرد سریع ضروری بود. «اکنون تیم ما قوی‌تر از هر زمان دیگر و بسیار بهره‌ورتر است.»

موردکاوی ۲: در صورت ضرورت عملکرد سریعی داشته باشید

جان والدرام، در اوایل حرفه خود دریافت که یک کارمند مشکل‌زا دارد. این کارمند خاص- که ما او را جنت می‌نامیم- عضو تیم بهینه‌سازی موتور جست‌وجوی (SEO) در یک شرکت بازاریابی اینترنتی بود.

جاش، مدیرعامل شرکت به یاد می‌آورد که «جنت در مصاحبه شغلی فوق‌العاده خوب عمل کرد و با دانش بسیار زیادی وارد این موقعیت شغلی شد.» «گرچه پس از چند هفته کار، مشخص شد که او برای سازمان مناسب نبوده است.»

جاش در مورد این مشکل بسیار فکر کرد. عملکرد جنت پایین‌تر از حد متوسط و رفتار او برای سایر همکاران ناخوشایند بود. اما جاش خودش را سرزنش می‌کرد. او می‌گوید «واقعیت بین فردی که من تصور می‌کردم استخدام کرده‌ام و فردی که واقعا برای من کار می‌کرد، تکان‌دهنده بود.»

جاش با جنت در مورد این وضعیت صحبت کرد. گرچه وقتی او این موضوع را مطرح کرد، جنت به سختی آن را تایید می‌کرد. اما جاش هنوز مصمم بود که به جنت کمک کند. او تصور می‌کرد که جنت با ساختار و نظارت بیشتر بهتر خواهد شد.

«من از او پرسیدم که «چه ابزارهایی نیاز دارید تا شغلتان را آسان‌تر کنید؟ چگونه می‌توانم به شما کمک کنم تا به اهداف خود برسید؟ و برای موفق بودن به چه چیزهایی نیاز دارید؟»

همچنین جاش با نماینده منابع انسانی در مورد نگرانی‌هایش وارد صحبت شد. آنها با یکدیگر یک برنامه بهبود عملکرد (PIP) برای ایجاد انگیزه در جنت ایجاد کردند. او می‌گوید: «ما می‌خواستیم رشد عملکرد یا تغییرات شخصیتی را ببینیم. اما بعد از چهار ماه، هیچ تغییری مشاهده نشد.»

جاش به نقطه اولیه یعنی اخراج جنت بازگشت. او می‌گوید: «من هر چه را که در توانم بود، انجام دادم تا جنت را در شرکت حفظ کنم. اما دریافتم که به این موقعیت اجازه دادم که برای مدت طولانی ادامه یابد. در ابتدای کار نشانه‌هایی وجود داشت که این مشکل غیرقابل‌حل است و در آخر تنها مشکلات بیشتری ایجاد کرد.»

منبع: دنیای اقتصاد