۳ مرحله برای آماده‌سازی زنجیره تامین در بحران بعدی

در واقع، بیشتر ریسک‌‌هایی که یک شرکت با آن مواجه خواهد شد، در دسته‌‌ای قرار نمی‌گیرد که ریاضی‌‌دان و فیلسوف مشهور: «نسیم نیکلاس طالب»، رویدادهای «قوی سیاه» (black swan) نامیده است: رویدادهای تصادفی و بسیار غیرمحتمل که تاثیر بسیار زیادی دارند. یک اختلاف تجاری، یک اپیدمی ویروسی، یک شکست محصول، یک نقض امنیت سایبری، یک سونامی - اینها «قوهای سیاه» نیستند، بلکه همان‌طور که نویسنده حوزه کسب و کار«میشل وکر» می‌گوید: اینها «کرگدن‌های خاکستری» (gray rhinos) هستند که اتفاقا بسیار محتمل و قابل پیش‌بینی بوده و تاثیر آنها قابل لمس است. اما «تهدیدات نادیده گرفته‌شده» مانند «سقوط کرگدن‌ها» متوجه شرکت‌ها می‌شود و تقریبا ۱۰۰درصد مواقع می‌توان حملات آنها را پیش‌بینی کرد. به‌عبارت دیگر، آنها رویدادهای «زمانی» هستند، نه رویدادهای «شرطی» - و این بدان معناست که شرکت‌ها می‌توانند برای رویارویی با آنها آماده بوده و باشند.

برای بسیاری از مدیران عامل، آماده شدن برای چیزی که ممکن است در زمان تصدی آنها اتفاق نیفتد، رویکردی لوکس به نظر می‌رسد که نمی‌خواهند و نمی‌توانند از عهده آن برآیند. اما در واقع مزایای انجام این کار، فقط درباره محافظت از جنبه منفی آن نیست. مدیران عاملی که شرکت‌‌های انعطاف‌‌پذیر را می‌سازند، می‌توانند انتظار سود مثبت را نیز داشته باشند:

شرکت‌هایی که خود را برای رویارویی با ریسک‌ها آماده کرده‌اند و به‌طور مطمئن‌تری آماده شده‌اند، در نتیجه وقوع یک بحران پیشرفت می‌کنند و می‌توانند انتظار داشته باشند که سریع‌تر از رقبای خود باشند.

سرمایه‌گذاران هم از این رویکرد حمایت می‌کنند و شروع به پاداش دادن به شرکت‌هایی می‌کنند که با نوآوری و انعطاف‌پذیری بیشتر برای آینده تلاش می‌کنند.

در ژوئن ۲۰۲۰، در زمان اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹، شرکت مشاوره BCG سرمایه‌‌گذاران نهادی بزرگ را مورد بررسی قرار داد و دریافت که از هر ۱۰ نفر، ۹ نفر معتقد بودند که برای شرکت‌‌های سالم مهم است که ایجاد قابلیت‌‌های تجاری را در اولویت قرار داده - حتی اگر به معنای کاهش درآمد باشد -  و فلسفه راهنمایی کردن و به اشتراک‌گذاری را سرلوحه خود قرار دهند.

بنابراین، مدیران عامل موفق دلایل زیادی برای آماده شدن برای بحران بعدی دارند - و هیچ دلیلی برای آماده نشدن در برابر آن ندارند. اما دقیقا آنها چگونه باید آماده شوند؟ آنها باید از هم‌اکنون ایجاد انعطاف‌پذیری طولانی‌مدت را آغاز کنند. اگر منتظر بمانند تا بحران بعدی رخ دهد، خیلی دیر خواهد بود. ما سه مرحله را توصیه می‌کنیم:

۱.یک عملیات سنجش و پایش ریسک در سطح جهانی ایجاد کنید.
مدیران عامل برای به دست آوردن دید واضحی از خطرات احتمالی در زنجیره تامین خود، باید روی هوش ریسک و آینده‌‌نگری استراتژیک، سرمایه‌‌گذاری کنند و تیمی از پیش‌‌بینی‌‌کنندگان حرفه‌ای مجهز به جدیدترین فناوری سنجش مبتنی بر هوش مصنوعی (AI) ایجاد کنند.

همچنین، باید هشت دسته ریسک اصلی را در نظر بگیرند:

چهار دسته مرتبط با تامین‌‌کنندگان فردی (ریسک‌‌های عملیاتی، مالی، اعتباری و ساختاری)، سه دسته مرتبط با کشور یا منطقه تامین‌‌کننده (بلایای طبیعی، ژئوپلیتیک و مالی) و یک دسته هم مرتبط با تامین‌‌کننده‌های صنعتی (ریسک‌های صنعت)‌.

مدیران عامل پس از ایجاد ساختار واحد، باید آن را با داده‌های مرتبط با شاخص‌های ریسک کلیدی خاص (KRI) تغذیه کنند. با این داده‌ها و با کمک یک الگوریتم مبتنی بر هوش مصنوعی، می‌توان ریسک‌های کلیدی خاص را بر روی یک ماتریس  ۲در۲ ترسیم و تحلیل کرد.

۲. سبد محصولات خود را ساده‌ترکنید.
در چند سال گذشته، هدف شرکت‌ها این بوده است که آنچه را که مصرف‌کنندگان به‌صورت فردی و واقعی (نه مجازی) می‌خواهند، ارائه دهند. ویترین شخصی‌سازی‌شده محصولات و خدمات «بخش یک»، به یک هنجار تبدیل شده است. مشکل این است که بسیاری از این محصولات، دارای حاشیه سود پایینی بوده و فاقد هدف استراتژیک هستند که به طیف وسیع‌تری از تامین‌کنندگان نیاز دارند و باعث ایجاد هزینه‌های تولید، حمل و نقل و هزینه‌های خارج از انبار می‌شوند.

۳. زنجیره تامین خود را درگیر ریسک نکنید.
مدیران عامل باید مجموعه‌ای از اقدامات کاهش ریسک را در نظر بگیرند که سه عنصر زنجیره تامین را در بر می‌گیرد: تامین مواد اولیه، اجزا و سایر بخش‌های محصولات.
تولید محصولات و تحویل قطعات به کارخانه‌ها و محصولات به مشتریان.

صنعت فست مُد مدت‌هاست که برای تولیدات محلی - در درجه اول به دلیل سرعت - ارزش زیادی قائل بوده است. البته در حال حاضر، از مزایای اضافی ریسک زنجیره تامین کمتری برخوردار است. به‌طور مثال: «یونی لیور» بر روی «کارخانه‌های نانو» سرمایه‌‌گذاری کرده است که در کانتینرهای حمل‌‌ونقل ۴۰فوتی متحرک قرار می‌گیرند که می‌توانند طبق نیاز تقریبا در هر مکانی مورد استفاده قرار گیرند. مدیران عامل همچنین باید در نظر بگیرند که کنترل مواد اولیه و اجزای حیاتی خود را ارزیابی کنند.

برای جهش آماده شوید.
از آنجا که مدیران عامل با بحران‌‌های امروزی مقابله می‌کنند، ممکن است شروع به آماده‌‌سازی برای بحران بعدی، انحراف از مسیر تلقی شود؛ اما ضروری است که آنها این کار را انجام دهند. مدیران عاملی که اکنون می‌توانند با برداشتن گام‌هایی که ما توضیح دادیم، پیشروی کنند، اطمینان حاصل خواهند کرد که شرکت آنها در موقعیت مناسبی برای جهش و ریباند در مرحله پس از بحران قرار دارد.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک