مقالات مدیران ابزار مدیران در عبور از بحران

«بحران» فقط به شرکت‌های بزرگ یا صرفا در مقطع کوتاهی از دوره طولانی کسب‌وکار محدود نیست، همه مدیران در همه فعالیت‌ها در طول دوره مدیریت با انواع بحران‌های ریز و درشت روبه‌رو می‌شوند. گروهی دستپاچه می‌شوند و انفعالی عمل می‌کنند، گروهی هم تقلا می‌کنند تا از مسیر درست، ضمن عبور از بحران، «برگشت‌پذیرتر از قبل» آماده چالش تازه شوند. مهارت عبور ازبحران معرفی می‌شود.

از سال ۲۰۲۰، رهبران سازمان‌ها ناچار به مدیریت تغییرات بزرگ و بحران‌هایی بوده‌‌‌اند که تاثیراتشان هنوز هم حس می‌شود، به‌ویژه در سازمان‌هایی که فاقد مدیریت بحران مناسبند. 

تحقیقات نشان داده که وضعیت سازمان در دوران پسابحران و تاثیرات آن تا حد زیادی به نحوه مدیریت  بحران بستگی دارد.  یک بحران چه تاثیری بر سازمان‌ها دارد؟ آیا ممکن است تاثیراتش بر یک سازمان زیاد و بر سازمان دیگری، کمتر باشد؟

جواب مثبت است. یک زلزله به همه ساختمان‌‌‌ها و ساکنانشان به یک اندازه آسیب نمی‌‌‌زند. این در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌کند. فرقی نمی‌‌‌کند که یک سازمان کوچک است یا بزرگ.

نحوه مدیریت بحران است که تاثیراتش بر سازمان را تعیین می‌کند. البته تاثیرات شخصی بحران بر افراد و رهبران سازمان نیز جای خود را دارند. پاندمی کرونا که بحرانی در مقیاس جهانی بود، یکسری بحران‌های کوچک‌تر در سازمان‌ها در اقصی نقاط دنیا ایجاد کرد.

بعضی‌‌‌ها دستپاچه شدند و به تقلا افتادند. بعضی دیگر اما آن را با موفقیت پشت سر گذاشتند و «برگشت-پذیرتر»از قبل از توفان بیرون آمدند. صنعت هواپیمایی یکی از صنایعی بود که در روزهای اول کرونا به شدت ضربه دید. علتش این بود که تعداد سفرها به حداقل رسید. اغلب شرکت‌های هواپیمایی کماکان با پیامدهای کرونا درگیرند. بعضی‌‌‌ها موفق‌‌‌تر از بقیه‌‌‌اند.

مثلا هواپیمایی دلتا به خاطر مدیریت صحیح بحران همواره مورد تحسین بوده که به گفته خودشان، آن را مدیون استراتژی مبتنی بر همدلی و پایبندی به ارزش‌‌‌هایشان هستند.

دلتا تحت نظارت مدیرعاملش، «ادباستین»، اقدام به اعمال پروتکل‌‌‌های ایمنی برای مسافران کردند.

سال ۲۰۲۰، آنها غول خدمات درمانی و تحقیقات پزشکی «مایو» را استخدام کردند تا آموزش‌‌‌های لازم در رابطه با پروتکل‌‌‌های بهداشتی و پاکسازی و تهویه مرتبط با ویروس و فاصله‌‌‌گذاری در داخل هواپیما را در اختیار این هواپیمایی بگذارند.  باستین به این بسنده نکرد و در سال ۲۰۲۱ تصمیم گرفت «هنری تینگ» متخصص قلب همین کلینیک را به عنوان «مدیر ارشد سلامت» استخدام کند. تینگ که پزشکی شناخته‌‌‌شده است، مدیریت مقررات مربوط به سلامت خدمه و مسافران را بر عهده گرفت.

یکی از مقررات تحت نظارت او، پایان دادن به قانون ماسک اجباری، همزمان با روند نزولی کروناست. دیگری، ارائه خدمات سلامت روان و مشاوره به کارکنانی است که در این دو سال، دچار فرسودگی شده‌‌‌اند.

دلتا در سه سال اخیر، همواره مورد تحسین چهره‌‌‌های آکادمیک و رسانه‌‌‌ها بوده چرا که توانسته توفان کرونا را با تیزبینی مدیریت کند. مدیرعامل این شرکت نیز نمونه بارز رهبری قدرتمند در بحران است.

البته دلتا تنها شرکتی نیست که بابت برنامه‌‌‌های دوران کرونا مورد ستایش بوده. «آدام سیلور» از مدیران لیگ اتحادیه بسکتبال آمریکا، NBA در سال ۲۰۲۰ تصمیم گرفت بازی‌‌‌های فصل را به تعلیق درآورد. این تصمیم که او را به سوژه خبرها تبدیل کرد، کاهش ۱۹۰‌میلیون دلاری درآمد NBA را به دنبال داشت.

او اما با اجرای طرح «حباب» یا قرنطینه در منطقه ممنوعه دیزنی، از گسترش ویروس میان بازیکنان و هواداران جلوگیری کرد. سیلور نیز نمونه‌‌‌ای است که نشان می‌دهد رهبری خوب در بحران به چه شکل است.

وجه اشتراک آدام سیلور و اد باستین چیست؟

کدام جنبه از رهبری آنها کمک کرده که سازمان را برای مقابله با بحران آماده کنند، خسارات و آسیب‌‌‌ها را مهار کنند، شرکت را به سوی احیا سوق دهند و پس از عبور از شوک‌‌‌ها، برگشت‌‌‌پذیر شوند؟ 

وقتی بحران اتفاق افتاد، سیلور و باستین دست به یک اقدام ساده و در عین حال قدرتمند زدند:

آنها برای دریافت مشاوره سراغ «دیگران» رفتند و سپس بر اساس توصیه‌‌‌های آنها، اقدامات لازم را انجام دادند. نه فقط از یک نفر، بلکه از تعداد زیادی از افراد.  انسان‌‌‌ها آنقدری مجهز نیستند که بتوانند به تنهایی تصمیم منطقی بگیرند. وقتی یک اتفاق غیرمنتظره و ویرانگر مثل کرونا رخ می‌دهد، توانایی تصمیم‌گیری منطقی حتی کمتر هم می‌شود.

هر کدام از ما برای فکر کردن، روش‌های خاصی داریم.

سوگیری‌‌‌ها و احساسات آنی که در رفتارهای ما ریشه دوانده‌‌‌اند، اجازه نمی‌‌‌دهند تمامی ابعاد یک بحران را ببینیم، تغییرپذیری و بی‌‌‌ثباتی‌‌‌اش را درک کنیم، تمام احتمالات، اعم از فرصت‌‌‌ها و ریسک‌ها را در نظر بگیریم و در مورد بهترین اقدام، تصمیم‌گیری کنیم.

ما عادت داریم تهدیدها را دست کم یا کلا نادیده بگیریم. معمولا می‌‌‌گوییم « فلان اتفاق تا حالا برای من نیفتاده یا اگر بیفتد، آنقدرها هم بد نیست» و وقتی اتفاق می‌‌‌افتد، معمولا به یک برنامه یا راه‌حل، گیر می‌‌‌دهیم و همانجا لنگر می‌‌‌اندازیم، حتی اگر بحران تغییر مسیر دهد.

ما همچنان به یک مسیر ادامه می‌‌‌دهیم و مدت‌‌‌ها در آن می‌‌‌مانیم حتی وقتی که دیگر جواب نمی‌دهد، فقط به خاطر هزینه‌‌‌هایی که در آن مسیر کرده‌‌‌ایم. با خودمان می‌‌‌گوییم: «این همه راه آمده‌ایم، دیگر برای تغییر مسیر دیر است».

 اتاق پژواک

موضوع بعدی، اتاق پژواک است. ما چه بدانیم چه ندانیم، به سمت افراد و اطلاعاتی گرایش پیدا می‌‌‌کنیم که طرز تفکر و اعتقادات فعلی ما را تایید می‌کنند. ما به افراد و ایده‌‌‌هایی کشش داریم که با جهان‌‌‌بینی ما هماهنگند یا نهایتا آن را شکل می‌دهند. دوران پاندمی، شکاف‌‌‌ها و گسل‌‌‌های نگران‌‌‌کننده‌‌‌ای را در آمریکا و سایر نقاط دنیا آشکار کرد.

دوقطبی‌‌‌های فزاینده سیاسی، نا آرامی‌‌‌های اجتماعی و تفرقه‌‌‌افکنی‌‌‌ها، همه و همه مهر تاییدی بر سوگیری‌‌‌های گسترده هستند؛ تقویت یکسری عقاید در گروه‌‌‌های اقتصادی-اجتماعی و مرزهای‌نژادی که بحران «دوقطبی» را پدید می‌آورد. خروج از اتاق پژواک و جلوگیری از پیش‌‌‌فرض و تعصب، نه آسان است و نه غریزی.

اما در بحران‌ها یک ضرورت است چون پیش‌بینی و درک ابعاد بحران سخت است. یک بحران معمولا بر اساس قوانین و ساختارهای فعلی شما عمل نمی‌‌‌کند. 

بحران‌ها سرکش و مستقلند و به شکل‌‌‌هایی تکامل و گسترش می‌یابند و ما را احاطه می‌کنند که حتی تصورش را هم نمی‌کردیم. به همین علت، وقتی بحرانی رخ می‌دهد، همزمان با تحولات در شرایط پیرامون ما و سازمان، رهبری شرایط نیز برگشت‌پذیر، منعطف، چابک، پویا و عاری از سوگیری باشد.

 دریافت ‌‌‌نظرات در بحران

یک رهبر خوب می‌‌‌داند که این کار به تنهایی ممکن نیست. یک تیم لازم است تا اطلاعات لازم برای تعیین چشم‌‌‌انداز را ارائه کنند، استراتژی طراحی کنند و آن را به شکلی موفقیت‌‌‌آمیز به اجرا درآورند. یک رهبر سازمانی خوب در بحران می‌‌‌داند که وقتی جاده ناهموار می‌شود، به یک تیم نیاز دارد. علاوه بر این، باید از تیم بخواهید که درباره شرایط موجود، تا جایی که ممکن است ‌‌‌نظرات مختلف ارائه دهند.

دریافت ‌‌‌نظر یک مهارت حیاتی در مدیریت بحران است. هرچه چشم‌‌‌هایی که بحران را مشاهده می‌کنند بیشتر باشد، هرچه دیدگاه‌‌‌ها بیشتر باشد، احتمال آن که در تفکرات خود گیر کنید یا به یک راه‌حل یا برنامه بچسبید کمتر است و همزمان با توسعه بحران، هر چه تعداد افرادی که از آنها مشاوره می‌‌‌گیرید بیشتر باشد، تغییر مسیر و تطبیق به اقتضای شرایط، بیشتر خواهد شد.

ژانویه ۲۰۲۲، اد باستین در گفت‌وگویی با مجله کسب و کار هاروارد گفت: «ما همیشه از کلی آدم اطلاعات می‌‌‌گیریم.  من فقط از یک ایمیل ساده استفاده می‌‌‌کنم و همه این را می‌‌‌دانند.  هر روز هزاران ایمیل دریافت می‌‌‌کنم، تعبیرهای مختلف از اتفاقی که افتاده یا مشکلی که پیش آمده یا چیزی که خیلی خوب پیش رفته. یک نکته مهم: لطفا از کارمندی که ایده یا فرصتی را به شما ارائه کرده تشکر کنید».  او در ادامه می‌‌‌گوید: «من دوست دارم اطمینان حاصل کنم که در دسترس همه کسانی هستم که ایده‌‌‌های خوب دارند». دریافت ‌‌‌نظر، به مهارت یادگیری نیز نیازمند است.

«راز بروئر»، مدیرعامل «وال‌‌‌گرین بوتز الاینس»در مصاحبه‌‌‌ای با همین مجله درباره اهمیت یادگیری از دیگران صحبت کرده، به‌خصوص وقتی همزمان با یک بحران، وارد یک نقش یا سازمان جدید می‌شویم. او می‌‌‌گوید: «هر وقت یک نقش یا سمت جدید می‌‌‌گیرم، تبدیل می‌‌‌شوم به دانش‌‌‌آموزی که دارد درباره آن کسب و کار، چیزهای جدید یاد می‌گیرد. با افراد دیدار می‌‌‌کنم، به جای این که از ابتدا، خودم را در جایگاه رهبری بگذارم، خودم را در جایگاه یادگیری قرار می‌‌‌دهم.

انتخاب می‌‌‌کنم که یاد بگیرم و مشتاقانه، پذیرای فرصت‌‌‌های پیش رو باشم».

بروئر می‌‌‌گوید یادگیری یعنی گوش دادن. یعنی گوش دادن هدفمند. او در این‌باره می‌‌‌گوید: «من هیچ‌وقت به عنوان یک رهبر، در حالی که موبایل در دست دارم به واحد خرده‌‌‌فروشی نمی‌‌‌روم؛ هیچ‌وقت. یا موبایلم را در ماشینم می‌‌‌گذارم یا در جیبم. چون در آنجا باید سراپا گوش باشم. باید گوش دهم.

به نظرم این سطح ارتقا یافته رهبری سازمانی است، یعنی گوش دادن و اقدام و ایجاد این حس در افراد که در محیط‌های خلق‌‌‌شده توسط ما، سهم دارند». البته بسیاری از سازمان‌ها در سال ۲۰۲۰ عملکرد موفقی نداشتند.

بعضی از آنها عملکرد بسیار ضعیفی داشتند، تقلا می‌کردند تا پابرجا بمانند یا به واسطه تصمیم‌گیری‌‌‌های نادرست، با بحران وجهه مواجه شده بودند.

یکی از آنها، شرکت فرآوری گوشت «تایسون فودز» بود که در پی ناتوانی در محافظت از کارکنانش در موج اول کرونا، به سوژه اخبار تبدیل شد یا شرکت «کراس‌‌‌فیت» که توییت‌‌‌های‌نژادپرستانه مدیرعاملش در گیر و دار قتل جورج فلوید، باعث برکناری‌‌‌اش شد و شرکتش نهایتا با ضرر زیاد به فروش رفت. 

رهبری موثر در بحران می‌تواند تفاوت بسزایی در نتایج و چشم‌‌‌انداز سازمان در دوران پسابحران ایجاد کند.

«بحران» فقط به شرکت‌های بزرگ یا صرفا در مقطع کوتاهی از دوره طولانی کسب‌وکار محدود نیست، همه مدیران در همه فعالیت‌ها در طول دوره مدیریت با انواع بحران‌های ریز و درشت روبه‌رو می‌شوند.

گروهی دستپاچه می‌شوند و انفعالی عمل می‌کنند، گروهی هم تقلا می‌کنند تا از مسیر درست، ضمن عبور از بحران، «برگشت‌پذیرتر از قبل» آماده چالش تازه شوند. مهارت عبور ازبحران معرفی می‌شود.

ابزار مدیران در عبور از بحران

از سال ۲۰۲۰، رهبران سازمان‌ها ناچار به مدیریت تغییرات بزرگ و بحران‌هایی بوده‌‌‌اند که تاثیراتشان هنوز هم حس می‌شود، به‌ویژه در سازمان‌هایی که فاقد مدیریت بحران مناسبند. 

تحقیقات نشان داده که وضعیت سازمان در دوران پسابحران و تاثیرات آن تا حد زیادی به نحوه مدیریت  بحران بستگی دارد.  یک بحران چه تاثیری بر سازمان‌ها دارد؟ آیا ممکن است تاثیراتش بر یک سازمان زیاد و بر سازمان دیگری، کمتر باشد؟

جواب مثبت است. یک زلزله به همه ساختمان‌‌‌ها و ساکنانشان به یک اندازه آسیب نمی‌‌‌زند. این در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌کند. فرقی نمی‌‌‌کند که یک سازمان کوچک است یا بزرگ.

نحوه مدیریت بحران است که تاثیراتش بر سازمان را تعیین می‌کند.

البته تاثیرات شخصی بحران بر افراد و رهبران سازمان نیز جای خود را دارند.

پاندمی کرونا که بحرانی در مقیاس جهانی بود، یکسری بحران‌های کوچک‌تر در سازمان‌ها در اقصی نقاط دنیا ایجاد کرد. بعضی‌‌‌ها دستپاچه شدند و به تقلا افتادند.

بعضی دیگر اما آن را با موفقیت پشت سر گذاشتند و «برگشت-پذیرتر»از قبل از توفان بیرون آمدند. صنعت هواپیمایی یکی از صنایعی بود که در روزهای اول کرونا به شدت ضربه دید. علتش این بود که تعداد سفرها به حداقل رسید.

اغلب شرکت‌های هواپیمایی کماکان با پیامدهای کرونا درگیرند. بعضی‌‌‌ها موفق‌‌‌تر از بقیه‌‌‌اند. مثلا هواپیمایی دلتا به خاطر مدیریت صحیح بحران همواره مورد تحسین بوده که به گفته خودشان، آن را مدیون استراتژی مبتنی بر همدلی و پایبندی به ارزش‌‌‌هایشان هستند. دلتا تحت نظارت مدیرعاملش، «ادباستین»، اقدام به اعمال پروتکل‌‌‌های ایمنی برای مسافران کردند.

سال ۲۰۲۰، آنها غول خدمات درمانی و تحقیقات پزشکی «مایو» را استخدام کردند تا آموزش‌‌‌های لازم در رابطه با پروتکل‌‌‌های بهداشتی و پاکسازی و تهویه مرتبط با ویروس و فاصله‌‌‌گذاری در داخل هواپیما را در اختیار این هواپیمایی بگذارند.

باستین به این بسنده نکرد و در سال ۲۰۲۱ تصمیم گرفت «هنری تینگ» متخصص قلب همین کلینیک را به عنوان «مدیر ارشد سلامت» استخدام کند.

تینگ که پزشکی شناخته‌‌‌شده است، مدیریت مقررات مربوط به سلامت خدمه و مسافران را بر عهده گرفت.

یکی از مقررات تحت نظارت او، پایان دادن به قانون ماسک اجباری، همزمان با روند نزولی کروناست. دیگری، ارائه خدمات سلامت روان و مشاوره به کارکنانی است که در این دو سال، دچار فرسودگی شده‌‌‌اند.

دلتا در سه سال اخیر، همواره مورد تحسین چهره‌‌‌های آکادمیک و رسانه‌‌‌ها بوده چرا که توانسته توفان کرونا را با تیزبینی مدیریت کند. مدیرعامل این شرکت نیز نمونه بارز رهبری قدرتمند در بحران است.

البته دلتا تنها شرکتی نیست که بابت برنامه‌‌‌های دوران کرونا مورد ستایش بوده. «آدام سیلور» از مدیران لیگ اتحادیه بسکتبال آمریکا، NBA در سال ۲۰۲۰ تصمیم گرفت بازی‌‌‌های فصل را به تعلیق درآورد. این تصمیم که او را به سوژه خبرها تبدیل کرد، کاهش ۱۹۰‌میلیون دلاری درآمد NBA را به دنبال داشت.

او اما با اجرای طرح «حباب» یا قرنطینه در منطقه ممنوعه دیزنی، از گسترش ویروس میان بازیکنان و هواداران جلوگیری کرد. سیلور نیز نمونه‌‌‌ای است که نشان می‌دهد رهبری خوب در بحران به چه شکل است.

وجه اشتراک آدام سیلور و اد باستین چیست؟ کدام جنبه از رهبری آنها کمک کرده که سازمان را برای مقابله با بحران آماده کنند، خسارات و آسیب‌‌‌ها را مهار کنند، شرکت را به سوی احیا سوق دهند و پس از عبور از شوک‌‌‌ها، برگشت‌‌‌پذیر شوند؟  وقتی بحران اتفاق افتاد، سیلور و باستین دست به یک اقدام ساده و در عین حال قدرتمند زدند:

آنها برای دریافت مشاوره سراغ «دیگران» رفتند و سپس بر اساس توصیه‌‌‌های آنها، اقدامات لازم را انجام دادند. نه فقط از یک نفر، بلکه از تعداد زیادی از افراد. 

انسان‌‌‌ها آنقدری مجهز نیستند که بتوانند به تنهایی تصمیم منطقی بگیرند. وقتی یک اتفاق غیرمنتظره و ویرانگر مثل کرونا رخ می‌دهد، توانایی تصمیم‌گیری منطقی حتی کمتر هم می‌شود.

هر کدام از ما برای فکر کردن، روش‌های خاصی داریم. سوگیری‌‌‌ها و احساسات آنی که در رفتارهای ما ریشه دوانده‌‌‌اند، اجازه نمی‌‌‌دهند تمامی ابعاد یک بحران را ببینیم، تغییرپذیری و بی‌‌‌ثباتی‌‌‌اش را درک کنیم، تمام احتمالات، اعم از فرصت‌‌‌ها و ریسک‌ها را در نظر بگیریم و در مورد بهترین اقدام، تصمیم‌گیری کنیم. ما عادت داریم تهدیدها را دست کم یا کلا نادیده بگیریم.

معمولا می‌‌‌گوییم « فلان اتفاق تا حالا برای من نیفتاده یا اگر بیفتد، آنقدرها هم بد نیست» و وقتی اتفاق می‌‌‌افتد، معمولا به یک برنامه یا راه‌حل، گیر می‌‌‌دهیم و همانجا لنگر می‌‌‌اندازیم، حتی اگر بحران تغییر مسیر دهد.

ما همچنان به یک مسیر ادامه می‌‌‌دهیم و مدت‌‌‌ها در آن می‌‌‌مانیم حتی وقتی که دیگر جواب نمی‌دهد، فقط به خاطر هزینه‌‌‌هایی که در آن مسیر کرده‌‌‌ایم. با خودمان می‌‌‌گوییم: «این همه راه آمده‌ایم، دیگر برای تغییر مسیر دیر است».

 اتاق پژواک

موضوع بعدی، اتاق پژواک است. ما چه بدانیم چه ندانیم، به سمت افراد و اطلاعاتی گرایش پیدا می‌‌‌کنیم که طرز تفکر و اعتقادات فعلی ما را تایید می‌کنند. ما به افراد و ایده‌‌‌هایی کشش داریم که با جهان‌‌‌بینی ما هماهنگند یا نهایتا آن را شکل می‌دهند. دوران پاندمی، شکاف‌‌‌ها و گسل‌‌‌های نگران‌‌‌کننده‌‌‌ای را در آمریکا و سایر نقاط دنیا آشکار کرد.

دوقطبی‌‌‌های فزاینده سیاسی، نا آرامی‌‌‌های اجتماعی و تفرقه‌‌‌افکنی‌‌‌ها، همه و همه مهر تاییدی بر سوگیری‌‌‌های گسترده هستند؛ تقویت یکسری عقاید در گروه‌‌‌های اقتصادی-اجتماعی و مرزهای‌نژادی که بحران «دوقطبی» را پدید می‌آورد. خروج از اتاق پژواک و جلوگیری از پیش‌‌‌فرض و تعصب، نه آسان است و نه غریزی. اما در بحران‌ها یک ضرورت است چون پیش‌بینی و درک ابعاد بحران سخت است. یک بحران معمولا بر اساس قوانین و ساختارهای فعلی شما عمل نمی‌‌‌کند.   بحران‌ها سرکش و مستقلند و به شکل‌‌‌هایی تکامل و گسترش می‌یابند و ما را احاطه می‌کنند که حتی تصورش را هم نمی‌کردیم. به همین علت، وقتی بحرانی رخ می‌دهد، همزمان با تحولات در شرایط پیرامون ما و سازمان، رهبری شرایط نیز برگشت‌پذیر، منعطف، چابک، پویا و عاری از سوگیری باشد.

 دریافت ‌‌‌نظرات در بحران

یک رهبر خوب می‌‌‌داند که این کار به تنهایی ممکن نیست. یک تیم لازم است تا اطلاعات لازم برای تعیین چشم‌‌‌انداز را ارائه کنند، استراتژی طراحی کنند و آن را به شکلی موفقیت‌‌‌آمیز به اجرا درآورند. یک رهبر سازمانی خوب در بحران می‌‌‌داند که وقتی جاده ناهموار می‌شود، به یک تیم نیاز دارد. علاوه بر این، باید از تیم بخواهید که درباره شرایط موجود، تا جایی که ممکن است ‌‌‌نظرات مختلف ارائه دهند.

دریافت ‌‌‌نظر یک مهارت حیاتی در مدیریت بحران است. هرچه چشم‌‌‌هایی که بحران را مشاهده می‌کنند بیشتر باشد، هرچه دیدگاه‌‌‌ها بیشتر باشد، احتمال آن که در تفکرات خود گیر کنید یا به یک راه‌حل یا برنامه بچسبید کمتر است و همزمان با توسعه بحران، هر چه تعداد افرادی که از آنها مشاوره می‌‌‌گیرید بیشتر باشد، تغییر مسیر و تطبیق به اقتضای شرایط، بیشتر خواهد شد.

ژانویه ۲۰۲۲، اد باستین در گفت‌وگویی با مجله کسب و کار هاروارد گفت: «ما همیشه از کلی آدم اطلاعات می‌‌‌گیریم.  من فقط از یک ایمیل ساده استفاده می‌‌‌کنم و همه این را می‌‌‌دانند.  هر روز هزاران ایمیل دریافت می‌‌‌کنم، تعبیرهای مختلف از اتفاقی که افتاده یا مشکلی که پیش آمده یا چیزی که خیلی خوب پیش رفته. یک نکته مهم: لطفا از کارمندی که ایده یا فرصتی را به شما ارائه کرده تشکر کنید».  او در ادامه می‌‌‌گوید: «من دوست دارم اطمینان حاصل کنم که در دسترس همه کسانی هستم که ایده‌‌‌های خوب دارند». دریافت ‌‌‌نظر، به مهارت یادگیری نیز نیازمند است. «راز بروئر»، مدیرعامل «وال‌‌‌گرین بوتز الاینس»در مصاحبه‌‌‌ای با همین مجله درباره اهمیت یادگیری از دیگران صحبت کرده، به‌خصوص وقتی همزمان با یک بحران، وارد یک نقش یا سازمان جدید می‌شویم. او می‌‌‌گوید: «هر وقت یک نقش یا سمت جدید می‌‌‌گیرم، تبدیل می‌‌‌شوم به دانش‌‌‌آموزی که دارد درباره آن کسب و کار، چیزهای جدید یاد می‌گیرد. با افراد دیدار می‌‌‌کنم، به جای این که از ابتدا، خودم را در جایگاه رهبری بگذارم، خودم را در جایگاه یادگیری قرار می‌‌‌دهم. انتخاب می‌‌‌کنم که یاد بگیرم و مشتاقانه، پذیرای فرصت‌‌‌های پیش رو باشم».

بروئر می‌‌‌گوید یادگیری یعنی گوش دادن. یعنی گوش دادن هدفمند. او در این‌باره می‌‌‌گوید: «من هیچ‌وقت به عنوان یک رهبر، در حالی که موبایل در دست دارم به واحد خرده‌‌‌فروشی نمی‌‌‌روم؛ هیچ‌وقت. یا موبایلم را در ماشینم می‌‌‌گذارم یا در جیبم. چون در آنجا باید سراپا گوش باشم. باید گوش دهم.

به نظرم این سطح ارتقا یافته رهبری سازمانی است، یعنی گوش دادن و اقدام و ایجاد این حس در افراد که در محیط‌های خلق‌‌‌شده توسط ما، سهم دارند». البته بسیاری از سازمان‌ها در سال ۲۰۲۰ عملکرد موفقی نداشتند.

بعضی از آنها عملکرد بسیار ضعیفی داشتند، تقلا می‌کردند تا پابرجا بمانند یا به واسطه تصمیم‌گیری‌‌‌های نادرست، با بحران وجهه مواجه شده بودند.

یکی از آنها، شرکت فرآوری گوشت «تایسون فودز» بود که در پی ناتوانی در محافظت از کارکنانش در موج اول کرونا، به سوژه اخبار تبدیل شد یا شرکت «کراس‌‌‌فیت» که توییت‌‌‌های‌نژادپرستانه مدیرعاملش در گیر و دار قتل جورج فلوید، باعث برکناری‌‌‌اش شد و شرکتش نهایتا با ضرر زیاد به فروش رفت.  رهبری موثر در بحران می‌تواند تفاوت بسزایی در نتایج و چشم‌‌‌انداز سازمان در دوران پسابحران ایجاد کند.

به همین علت است که به‌عنوان یک رهبر سازمانی، باید تا جایی که ممکن است خود را در برابر مشکلات و تله‌‌‌های شناختی ایمن کنید چرا که آنها امکان تصمیم‌گیری منطقی را کاهش می‌دهند، درک شما را محدود و توانایی‌‌‌تان در مشاهده تصویر بزرگ‌تر از آینده  را تضعیف می‌کنند.  اما سوال اینجاست که چطور همین حالا، پیش از آنکه بحران بعدی به شما و سازمانتان ضربه بزند از دیدگاه‌‌‌های دیگران به عنوان یک اهرم استفاده کنید؟ این سه سوال را از خود بپرسید:

۱. آیا در حال‌حاضر به صداهای طیف‌‌‌ها و منابع اطلاعاتی متنوع در تیم و سازمان یا حتی فراتر از مرزهای آن دسترسی دارید؟

ابتدا به کلیت کسب و کار خود فکر کنید و از خود بپرسید که آیا به آنچه از سطوح پایین تا اتاق هیات‌مدیره اتفاق می‌‌‌افتد اشراف کامل دارید؟ آیا آنها را به وضوح می‌‌‌بینید؟  نقاط کور را شناسایی کنید. اگر شکافی در کانال‌‌‌های ارتباطی وجود دارد که ممکن است بحران زیر خاکستر را شعله‌‌‌ور کند، آن را پیدا کنید.  یکی از روش‌هایی که احتمالا کمکتان می‌کند، برنامه‌‌‌ریزی مبتنی بر سناریو با تیم است. هنگام وقوع بحران A یا B یا C، به دانش یا تخصص چه فرد یا افرادی نیاز دارید و آیا الان به او دسترسی دارید؟

۲. آیا همیشه ایده‌‌‌ها و بازخوردهای اعضای تیم را در تصمیم‌گیری‌‌‌های خود لحاظ می‌‌‌کنید؟

در این‌باره با خودتان صادق باشید. تا چه حد پذیرای ایده‌‌‌های دیگران هستید؟ آیا همیشه دنبال یک مشاوره خاص هستید یا مایلید صدای طیف‌‌‌های مختلف را بشنوید؟  یکی از یافته‌‌‌های تحقیقات ما این است که رهبران موثر در بحران، می‌‌‌دانند چطور به افراد دارای تخصص رجوع کنند، چه در داخل سازمان و چه خارج از آن.  به اد باستین و آدام سیلور فکر کنید و ببینید چطور برای مدیریت بحران و یافتن راه‌حل‌‌‌های پزشکی، به سراغ افرادی خارج از سازمان و حوزه کاری خود رفتند. از خود بپرسید: آیا من هم اگر جای آنها بودم همین کار را می‌کردم؟

۳. برای شناسایی و استفاده از نظرات افراد ذی‌نفع، به چه سیستم‌ها و فرآیندهایی  نیاز دارید؟

به ساختار ارتباطی سازمان خود دقت کنید و ببینید آیا واحدهای منزوی در آن مشاهده می‌شود یا نه. آیا گردش دانش و اطلاعات، چندجانبه است؟

علاوه بر شنیدن صدای تیمی که مستقیما با شما در ارتباط هستند، چطور اطمینان حاصل می‌‌‌کنید که صدای سایرین را نیز شنیده شود؟

در عصر تکنولوژی که استفاده از ابزارهایی مثل زوم و تیمز گسترش یافته، تعداد جلسات در محل کار به اوج رسیده.

از خود بپرسید که علاوه بر جلسات، چه مکانیزم‌‌‌های دیگری برای شناسایی ایده‌‌‌های خوب از طیف وسیعی از افراد وجود دارد؟ فراموش نکنید که بحران‌ها اجتناب‌‌‌ناپذیرند.

حتی همین حالا که داریم بحران کرونا را مدیریت می‌کنیم، ابرهای جدیدی در حال تجمع و شکل‌‌‌گیری‌‌‌اند.  ممکن است همین الان در حال دست و پنجه نرم کردن با مشکلی در سازمانتان باشید.

عملکرد شما در بحران بعدی، چه به شکل ناتوانی در مهار خسارات باشد یا شناسایی فرصت‌‌‌ها و افزایش برگشت‌‌‌پذیری، همه و همه به شیوه رهبری شما بستگی دارد.

اگر نتوانید از تمام اطلاعات موردنیازتان برای تعیین همه خسارات و دستاوردهایی که در بحران پنهانند، استفاده کنید، نتیجه چیزی نخواهد بود جز اینکه سازمان در تاریکی فرو خواهد رفت، آن هم درست زمانی که برای یافتن پایان تونل به نور نیاز دارید.
منبع

---

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک