اشتباهات مدیران درباره تاب‌آوری در سازمان

البته معنای تاب‌آوری فقط این نیست که در برابر آسیب‌ها یا شرایط تهدید‌کننده پایدار بمانیم و در رو‌به‌رو شدن با شرایط خطرناک حالتی انفعالی داشته باشیم، بلکه در عمق معنای آن تلاش و حضور فعال و سازنده ما در محیط پیرامونمان نیزمد‌نظراست.

تاب‌آوری یا ادامه مسیر در جهت تحقق اهداف با وجود ناملایمات، موضوع مهمی برای سازمان‌ها است؛ زیرا ناملایمات در زندگی و شغل افراد اجتناب ناپذیر است.

همه ما با ناملایمات شخصی روبه‌رو هستیم؛ از استرس‌های روزانه ناشی از ایجاد تعادل بین نقش‌های کار و خانه گرفته تا تجربه از دست دادن شغل یا مرگ یکی از عزیزان و همچنین استرس‌های اجتماعی، مانند یک بیماری همه‌گیر یا افزایش خشونت‌های نژادپرستانه. در مواجهه با این چالش‌ها، تاب‌آوری ضروری است.

در عین حال، تلاش‌های سازمانی فعلی، برای بهبود تاب‌آوری کارکنان تا حد زیادی بی‌اثر است. بیشتر تلاش‌‌ها در زمینه تاب‌‌آوری کارکنان اثرات نسبتا کم و کوتاه‌‌‌مدتی دارند - و نگرانی‌‌های زیادی از تبدیل شدن تاب‌‌آوری به پدیده‌‌ای استثماری، انگ‌زنی و ارزیابی‌‌ بیش از اندازه وجود دارد.

بنابراین، اگر تاب‌‌آوری مساله و دغدغه جدی مدیران امروز است، لازم است سازمان‌ها در جهت رفع و بهبود مشکلات این موضوع تلاش‌‌های لازم را انجام دهند.

درک دو تله تاب‌آوری

قبل از در نظر گرفتن گام‌هایی برای کمک به کارکنان خود برای انعطاف‌پذیری بیشتر، به این فکر کنید که آیا یکی از این دام‌ها (یا هر دو) ممکن است در راه شما (و آنها) باشد یا خیر.

سازمان‌ها به تاب‌آوری به‌عنوان یک ویژگی شخصیتی می‌نگرند.

اغلب، تاب‌آوری به عنوان ویژگی‌ای مورد بحث قرار می‌گیرد که افراد یا دارند یا ندارند. درست است که برخی از افراد در ویژگی شخصیتی خود انعطاف‌پذیری دارند (به عنوان مثال، آنها می‌توانند سطح ثابتی از انعطاف‌پذیری را در طول زمان و در زمینه‌های مختلف نشان دهند) اما زمانی که به تاب‌آوری فقط از این طریق فکر می‌کنیم، مسوولیت انحصاری را بر عهده کارکنان می‌گذاریم و نقش سازمان را در ارائه حمایت مناسب نادیده می‌گیریم.
دکتر امی آدلر- روان‌شناس بالینی- این فقدان مسوولیت‌پذیری ساختاری در سازمان را به عنوان «‌سایه تاب‌آوری» توصیف می‌کند.

ادامه تشویق تاب‌‌آوری در میان کارکنان، بدون مسوولیت‌‌پذیری سازمان ممکن است از نظر روان‌‌شناختی باعث تحلیل رفتن کارکنان و منجر به فرسودگی شغلی شود.

به جای یک ویژگی، به تاب‌آوری به عنوان وضعیتی فکر کنید که هر کارمندی می‌تواند به آن دست یابد. این امر مستلزم پرورش محیط‌هایی است که به‌طور فعال تاب‌آوری را پشتیبانی می‌کنند.

آیا فرهنگ سازمانی دارید که کارکنان را به صحبت کردن از خود، تشویق کند و به دنبال منابعی برای رسیدگی به نگرانی‌ها، نیازها و ایده‌های خود باشند؟

آیا سازمان شما سیاست‌های مرخصی، اسکان و مزایای دیگری دارد که به کارکنان اجازه ‌‌دهد به‌طور مناسب به چالش‌‌ها پاسخ دهند؟

فقط به این دلیل که برخی ناملایمات غیرمنتظره هستند، به این معنی نیست که سازمان‌ها باید از برنامه‌ریزی برای آنها اجتناب کنند.

کارکنان ممکن است نتوانند زمان فوت نزدیکان، آزار و اذیت جنسی، یا دوره کاهش سلامت روان را پیش‌بینی کنند، اما سازمان شما می‌تواند سیاست‌هایی را برای رسیدگی به این موقعیت‌های احتمالی از قبل ایجاد کند.

علاوه بر این، این دیدگاه نشان می‌دهد که تلاش‌های تاب‌آوری نباید به عنوان جایگزینی برای حذف سیستماتیک نابرابری مورد استفاده قرار گیرد.

برای مثال، تشویق کارمندان سیاه‌‌پوست به «انعطاف‌‌پذیری بیشتر» در هنگام تجربه نژادپرستی و تبعیض، بدون پرداختن به دلایل ریشه‌‌ای که چرا انعطاف‌‌پذیری در وهله اول ضروری است، درست نیست.

در عوض، سازمان‌ها می‌توانند بر ایجاد فرهنگ مشارکت و سیاست‌های خاصی که از برابری حمایت می‌کنند، تمرکز کنند.

مدیران سازمانی باید بدانند که دو چیز می‌تواند به‌طور همزمان اتفاق بیفتد: کارکنان می‌توانند سرشار ازخوش‌‌بینی، نشاط و شبکه‌های حمایت اجتماعی باشند تا این امر به آنها کمک کند تا انعطاف‌‌پذیر باشند؛ یا سازمان‌ها منابع فعال ارائه می‌دهند و تغییراتی را ایجاد می‌کنند که به کارکنان‌شان کمک می‌کند.

برای محافظت از کارکنان، تاب‌آوری فردی کارکنان نمی‌تواند جایگزین بهبود و حمایت سازمانی شود.

  زمانی که کارکنان با ناملایمات مواجه می‌شوند، سازمان‌ها به آنها انگ عدم انعطاف‌پذیری می‌زنند.

در حالی که احساسات مثبت می‌توانند به افزایش انعطاف‌پذیری کمک کنند، احساسات منفی اغلب زمانی رخ می‌دهند که فردی تجربه چالش‌برانگیزی را تجربه می‌کند.

این امر، در تجربه انسانی و رفتاری مورد انتظار است. در واقع، اگر احساسات منفی، از نظر آسیب‌شناختی شدید یا مزمن شوند، افراد را از انعطاف‌پذیری منع نمی‌کنند. اما اغلب اوقات، زمانی که افراد دچار احساس ناامیدی، اضطراب یا غرق در کار می‌شوند، انگ می‌خورند.

در نتیجه، کارکنان ممکن است در بحران‌ها به دنبال حمایت نباشند زیرا از قضاوت شدن می‌ترسند.

تلاش‌‌های تاب‌‌آوری سازمانی نباید تاب‌‌آوری را با نبود احساسات منفی در زمان‌های سخت مرتبط کند. در واقع، این ارتباط ممکن است غیرواقعی و ناسازگار باشد. اصول آگاهی ذهن، مانند پذیرش بدون قضاوت احساسات، مزایای شناخته‌شده‌ای مانند بهبود سلامت جسمی و عاطفی دارند.

احساس ناامیدی به دنبال یک تغییر ناخواسته، یا احساس منفی به دلیل عدم تعادل کاری وجود عدم انعطاف‌پذیری در افراد نیست. کارمندان می‌توانند تجربیات عاطفی پیچیده‌ای داشته باشند در حالی که در جهت اهداف خود به کار ادامه می‌دهند.

به جای تلاش برای جلوگیری از احساسات منفی، سازمان‌ها می‌توانند از این احساسات به عنوان سیگنال‌‌هایی برای ارزیابی اینکه آیا چیزی در سازمان باید مورد توجه ویژه قرار گیرد و بهترین نحوه حمایت از کارکنان چگونه انجام گیرد، استفاده کنند.

سه سوال از مدیران در راستای هدایت تلاش‌های تاب‌آوری

هنگامی که متوجه وجود این مشکلات و میزان شیوع آنها در تیم یا شرکت خود شدید، می‌توانید شروع به تعریف رویکرد خود برای کمک به کارکنان برای نشان دادن انعطاف‌پذیری کنید. این امر مستلزم پرسیدن و پاسخ به سه سوال با توجه به تاریخچه و نیازهای منحصر به فرد سازمان شما است:

سوال ۱: آیا می‌توان ناملایمات را کاهش داد یا از بین برد؟

قبل از تصمیم‌گیری درباره چگونگی مقابله با تاب‌آوری در میان کارکنان، مهم است که تعیین کنیم که آیا سازمان می‌تواند خود به مشکلات رسیدگی کند یا خیر؟

اگر پاسخ به این سوال «‌منفی» است، منطقی است که تلاش‌ها را بر اطلاع‌رسانی و حمایت از استراتژی‌های کارکنان در جهت تاب‌آوری متمرکز کنیم.

برای مثال، نمی‌توانید آسیب‌های یک بحران غیرمنتظره برای یک کارمند را برطرف کنید، اما مرخصی با حقوق، سیاست‌های کاری انعطاف‌‌پذیر و حمایت مدیران ارشد، منابع سازمانی هستند که می‌توانند برای افزایش انعطاف‌‌پذیری سوق داده شوند.

ایجاد محیطی که از انعطاف‌پذیری پشتیبانی می‌کند، ممکن است مستلزم ارائه حمایت خاص به کارمندان در صورت لزوم باشد؛ مانند ارائه آموزش‌های خاص برای کمک به کارمند در انجام یک مسوولیت چالش‌برانگیز جدید.

حمایت موثر، مستلزم این است که از کارکنان بپرسید با چه چیزی دست و پنجه نرم می‌کنند و برای غلبه بر ناملایمات به چه چیزی نیاز دارند.

اگر پاسخ به این سوال «مثبت» است - مانند فرهنگ‌های کاری آزاردهنده، فشار کاری یا نابرابری در پرداخت - سازمان‌ها باید روی استراتژی‌هایی برای افزایش انعطاف‌پذیری در چنین مواردی تمرکز کنند.

به عنوان مثال، اصلاح حجم کار، افزایش تعداد کارکنان یا طرح افزایش دستمزد در ازای بار کاری بیشتر، پاسخ‌های سازمانی بالقوه به مشکل حجم کاری سنگین است.

اصلاح ناملایماتی که از تصمیمات سازمانی ناشی می‌شوند یا می‌توان با آنها مقابله کرد، ممکن است آسان نباشد، اما سرمایه‌گذاری برای موفقیت و سلامت کارکنان خواهد بود.

این رویکرد همچنین می‌تواند با اجازه دادن به کارکنان برای حفظ منابع خود برای غلبه بر چالش‌‌های اجتناب‌‌ناپذیر، فرسودگی شغلی را کاهش دهد.

سوال ۲: آیا همه کارمندان این ناملایمات را به یک شکل تجربه می‌کنند؟

در حین ایجاد یک تلاش تاب‌آوری، این با ارزش است که در نظر بگیریم که آیا ناملایمات بر اساس هویت، سطح یا دوره کارمندی متفاوت است یا خیر.

برای مثال، همه‌‌گیری، ناملایمات منحصربه‌‌فردی را برای والدین (در مقایسه با آنهایی که بچه ندارند)، گروه‌های دارای موقعیت اجتماعی-اقتصادی پایین‌‌تر (در مقایسه با آنهایی که منابع مالی بیشتری دارند)، افراد مسن‌‌تر و افراد با شرایط جسمی ضعیف‌تر (در مقایسه با افراد سالم‌تر)‌، ایجاد کرد.

تلاش‌‌های تاب‌‌آوری که تنوع در میان این تجربیات را نادیده می‌گیرد، تنها برای بخشی از کارمندان موثر خواهد بود.
جست‌وجوی صدای کارمندان از طریق نظرسنجی‌‌ها و گروه‌های متمرکز یکی از راه‌های مقرون‌‌به‌‌صرفه و کارآمد برای شناسایی تاثیر ناملایمات است که امکان پاسخ‌‌های هدفمند را فراهم می‌کند و در عین حال تجربه کارمندان را از شنیده شدن افزایش می‌دهد.

بنابراین، اگر پاسخ به این سوال «منفی» است، تلاش‌‌های تاب‌‌آوری باید شامل برنامه‌های خاصی برای گروه‌های مختلف باشد و منابع شخصی‌‌سازی شده‌‌ای را ارائه دهد که تجربیات و نیازهای مختلف را تصدیق کند.

اگر پاسخ این سوال «بله» است، ممکن است ایجاد تلاش‌‌های تاب‌‌آوری عمومی‌‌تر که شامل مجموعه‌‌ای از منابع و توصیه‌هایی است که مختص خود ناملایمات است، منطقی باشد.

به‌عنوان مثال، صنایع خاصی مانند مراقبت‌های بهداشتی دارای چالش‌های شناخته شده و قابل پیش‌بینی هستند که همه کارکنان با آن مواجه خواهند شد، مانند مدیریت و ارتباط با یکی از اعضای خانواده ناراضی یک بیمار یا از دست دادن یک بیمار.

سوال ۳: چه نقشی می‌توانم در حمایت از تاب‌آوری کارکنان ایفا کنم؟

مدیران باید نقش فعالی در حمایت از انعطاف‌پذیری کارکنان ایفا کنند. برای پاسخ به این سوال، مدیران باید به موارد زیر فکر کنند:

منابعی که می‌توانند برای حمایت از انعطاف‌پذیری کارکنان ارائه دهند ممکن است شامل خدمات درمانی، مرخصی با حقوق، تشکیل کارگروه برای دریافت پیشنهادهای کارکنان و ایجاد محیط کاری باشد که در آن کارکنان بتوانند نگرانی‌ها و نیازهای خود را بدون ترس از تلافی بیان کنند.

 انواع رفتارهایی که مدیران به آنها پاداش می‌دهند- که نشان می‌دهد برای چه چیزی ارزش قائلند و می‌خواهند زیردستان خود را در اولویت قرار دهند. این نه تنها شامل حمایت از رفتارهای خاص مانند کمک‌جویی است، بلکه توسعه فرهنگی که به یادگیری پاداش می‌دهد را نیز شامل می‌شود. این رویکرد که از یادگیری کارکنان پشتیبانی می‌کند، ظرفیت تاب‌آوری را افزایش می‌دهد.

انواع تسهیلاتی که ارائه می‌دهند، نشان‌دهنده درک این موضوع است که ناملایمات ممکن است آنچه را که کارکنان می‌توانند انجام دهند و در چه زمانی انجام دهند تغییر دهد. کارکنان انسان هستند نه روبات.

تنظیم انتظارات فردی یا تیمی در تصدیق یک چالش، احترام به انسانیت کارکنان را نشان می‌دهد و در عین حال محیطی را ایجاد می‌کند که انعطاف‌پذیری را ممکن می‌سازد.

ایجاد فضایی که در برابر ناملایمات برای طیف وسیعی از احساسات کارکنان ایجاد می‌شود.

به‌طور خاص، از ایجاد این انتظار اجتناب کنید که مردم فقط باید احساسات مثبت را در محیط کار بروز دهند و نباید احساسات منفی خود را در واکنش عاطفی به یک چالش مهم نشان دهند. حمایت از ابراز احساسات عاطفی افراد در شرایط درست و محیط امن نیز بخشی از قدردانی از انسانیت کارکنان است.

با وجود محدودیت‌های موجود در رابطه با مدیریت احساسات، سازمان‌ها باید به تشویق تاب‌آوری در میان کارکنان خود ادامه دهند. در عصر تکنولوژی که هر روز با تغییرات و چالش‌های بسیاری همراه است همه مشاغل در برابر عوامل استرس‌زا هستند، بنابراین نیاز به انعطاف‌پذیری در مراحل، سطوح و مشاغل مختلف وجود دارد.

مزایای شخصی و حرفه‌‌ای که ما هنگام انعطاف‌‌پذیری تجربه می‌کنیم، باعث می‌شود که تلاش‌‌ها برای اصلاح اقدامات تاب‌‌آوری، ثمربخش‌‌تر از کنار گذاشتن کامل تاب‌‌آوری باشد.

حذف تلاش‌‌های تاب‌‌آوری می‌تواند کسانی را که با ناملایمات مواجه هستند، با استراتژی‌‌ها و حمایت‌‌های محدود و مشکل‌آفرین در برابر مدیریت چالش‌‌های فعلی و آینده روبه‌رو کند.

کارکنان توانمند باید بدانند حداقل تا حدی می‌توانند واکنش‌های خود را نسبت به تجربیات چالش‌برانگیز کنترل کنند. اما ایجاد یک محیط کار شفاف و وجود مدیران همدل و حمایتگر نیز مهم است که باعث قدرت و نفوذ سازمان‌ها و رهبران سازمانی در شکل دادن به تجربیات سالم و اقدامات لازم برای تاب‌آوری کارکنان است.

تلاش‌‌های تاب‌‌آوری موثر و پایدار تنها در صورتی می‌تواند اتفاق بیفتد که مسوولیت تاب‌‌آوری به‌طور مشترک در بین همه کارکنان و رهبران سازمانی درک و حمایت شود.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک