پنج گام تا ایجاد تغییر فرهنگی در سازمان

این سازمان که در بنگلور واقع شده و ابتدا کارش را به‌عنوان کارخانه تولید روغن گیاهی آغاز کرده بود، حالا از نظر ارزش بازار، سومین شرکت بزرگ خدمات IT در هندوستان است.

رشاد پرمجی‌(Rishad Premji’s) پس از آنکه در سال ۲۰۱۹، رئیس اجرایی ویپرو شد، حس کرد عملکرد شرکت، منعکس‌‌کننده پتانسیل واقعی‌‌اش نیست. او شدیدا معتقد است که مردم و فرهنگ، درست به اندازه استراتژی در تعیین موفقیت و شکست یک سازمان نقش دارند.

او سفری را آغاز کرده تا ویپرو را به یک سازمان دارای عملکرد بالا تبدیل کند؛ سازمانی که کماکان روح داشته باشد، حس همدلی داشته باشد، آسیب‌‌پذیر باشد، مشارکتی باشد و شرافتمندانه. او به جای ابلاغ پیام‌‌های پیچیده درباره مفهوم گیج‌‌کننده فرهنگ، تصمیم گرفته پنج عادت ساده و پیش پا افتاده را در سازمانش ترویج کند.

پرمجی در گفت‌‌وگویی که اخیرا با نشریه مکنزی داشته در رابطه با این عادت و طرح تغییر فرهنگی، انگیزه‌‌اش از زمان و انرژی گذاشتن برای این طرح و امکان اندازه‌‌گیری تاثیر این تغییرات به تفصیل صحبت کرده. بخش‌هایی‌‌ از این گفت‌‌وگو را با هم می‌‌خوانیم:
 مکنزی: ویپرو سازمانی با قدمت طولانی و فرهنگ و ارزش‌‌های قدرتمند است. انگیزه شما از ایجاد این دگرگونی فرهنگی چه بود؟

پرمجی: همیشه به این باور داشتم که مردم، ارزش‌‌های شما را تجربه نمی‌‌کنند، بلکه رفتارهای شما را تجربه می‌‌کنند. آنها اتفاقات را تجربه می‌‌کنند، یا مستقیم یا غیرمستقیم. این است که حس محیط یا همان فرهنگ سازمان را تعریف می‌‌کند.

من همواره به فرهنگ اعتقاد داشته‌‌ام. برای من، فرهنگ منعکس‌‌کننده روح سازمان است. وقتی مسوول این سازمان شدم، متوجه شدم که ما مواد لازم برای موفقیت یک سازمان، مثل استراتژی، افراد، سرمایه و هدف را تهیه کرده‌‌ایم، اما نتوانسته‌‌ایم با این‌‌ها یک غذای خوب درست کنیم. منظورم عملکرد است. ما در دهه‌‌های ۲۰۱۰ و ۲۰۲۰، همواره با مشکلات درگیر بوده‌‌ایم.

سه، چهار هفته اول، کلی وقت صرف کردم تا ببینم جریان از چه قرار است و چرا پتانسیل شرکت ما شکوفا نشده. از دل گفت‌‌وگوها، کشف کردم که چالش اصلی تا حد زیادی به خودمان برمی‌‌گردد؛ نحوه کار کردن‌مان، مشارکت کردن‌مان، واحدهای مجزای سازمان، عامل اعتماد و میل به فعالیت در میان واحدها.

کاملا مشخص بود که باید نحوه فعالیت‌‌های‌مان را با همکاری هم دگرگون می‌‌کردیم تا آن پتانسیل شکوفا شود. این‌جوری بود که سفر ما آغاز شد.
 در برنامه شما تاکید بسیاری بر ترویج پنج عادت شده. این عادت‌‌ها چیست‌ و چرا آنها را انتخاب کردید؟

کشف این پنج عادت، خیلی اتفاقی بود. پس از گفت‌‌وگوهای دونفره‌‌ای که با افراد داشتم، ۱۵ رهبر ارشد سازمان گرد هم آمدند تا ۴ کارگروه ویژه تشکیل دهند. در رابطه با مشارکت، رفتارهای ضروری، نظارت و معیارها. این تیم‌‌ها کلی زمان صرف گفت‌‌وگو با یکدیگر، دیدار با افراد تحصیل‌کرده، افراد سازمان و گاهی صحبت با مشتریان کردند تا ببینند برای بهبود عملکردمان چه کارهایی باید انجام دهیم.

 وقتی بعدا گزارش‌‌های ۱۵ رهبر را شنیدم، دیدیم که هر چهار کارگروه‌ دارند حرف‌‌های مشترکی می‌‌زنند منتها با واژه‌‌های متفاوت. پس تصمیم گرفتیم همه را کنار هم قرار دهیم.

همچنین تاکید کردیم که می‌‌خواهیم روی رفتارها تمرکز داشته باشیم چون این چیزی است که افراد شخصا می‌‌توانند کنترل کنند. این عادات، چیز عجیب و غریبی نبودند.

قدرت آنها در سادگی‌شان بود. همچنین اطمینان حاصل کردیم که این عادت‌‌ها در سطح جهانی قابل اعمال باشند و در بسترهای فرهنگی و زبانی دیگر، معنا و مفهوم خود را از دست ندهند.

دختر ۱۴ ساله من همان درک و تفسیری را از این عادت داشت که یک نفر در حیدرآباد یا لندن.  نخستین عادت، رفتار محترمانه است که حول محور سهیم‌‌سازی همه است.

ارتباط شفاف و واقعی حتی موقع ارائه بازخورد. عادت دوم، پاسخگویی است، هم به مشتریان هم به افراد درون سازمان و تصمیم‌‌گیری سریع و ریسک‌‌پذیری.

عادت سوم، ارتباط همیشگی است،

با افراد ذی‌نفع درون سازمان و مشتریان و رساندن سریع و فوری خبرهای بد به آنها. عادت چهارم، نظارت یا مباشرت است که یعنی داشتن یک ذهنیت قوی و به جای اینکه بدگمان باشی، همیشه باور داشته باشی که «من می‌‌توانم». و بهترین افرادت را برای کمک در اختیار سایر بخش‌‌های سازمان قرار دهی حتی اگر نفعی برای خودت نداشته باشد. عادت آخر، ایجاد اعتماد میان واحدهای مختلف یا «راهروهاست». در سازمانی که طی دو دهه اخیر، ۱۰۰هزار نفر به آن پیوسته‌‌اند، برای آنکه کارها به شکلی مشارکتی انجام شود، بسیار مهم است که به افراد، حتی قبل از اینکه آنها را بشناسی، اعتماد کنی.

 در پی پاندمی کرونا، مجبور شدید ‌کدام از اجزای طرح را تغییر دهید؟ چون پاندمی تا حد زیادی نحوه ارتباط ما با نیروهای کار را تغییر داد.

ما یکی، دو ماه صبر کردیم چون فکر می‌‌کردیم پاندمی می‌‌گذرد. اما بعدا فهمیدیم که باید کار کردن در بستر این واقعیت جدید را یاد بگیریم. مجبور نشدیم فرمت برنامه را تغییر دهیم. اما ارتباطات و دوستی‌‌هایی که در جلسات حضوری ایجاد می‌‌شد، از دست دادیم. این در جلسات مجازی اتفاق نمی‌‌افتد. در جلسات مجازی افراد با یکدیگر حرف نمی‌‌زنند. فقط با مسوول جلسه صحبت می‌کنند.
 تغییر فرهنگی یک چالش رهبری بزرگ است. طبق تحقیقات ما، ۷۰ درصد دگرگونی‌‌های سازمانی به‌خاطر فرهنگ، شکست می‌‌خورند. چه‌چیزی انگیزه شخصی شما شد که چنین چالشی را بپذیرید؟

فرهنگ یکی از مهم‌‌ترین عناصر سازمان است. من قویا معتقدم که استراتژی‌‌ها و سرمایه‌‌گذاری‌‌ها و ایده‌‌ها می‌‌آیند و می‌‌روند اما نحوه وجود شما به عنوان یک سازمان بسیار مهم است. حس می‌‌کردم این وظیفه من است که این طرح را از راس سازمان رهبری کنم. راستش زیاد به آن فکر نکردم. با جریان پیش رفتم. می‌‌دانستیم که خیلی چیزها را در مسیر کشف خواهیم کرد. خیلی زود فهمیدیم که باید شکل کار کردن‌مان را تغییر دهیم چون این مانع موفقیت ما بود.  حدود ۸۹ جلسه که کلا ۳۰۰ ساعت شد، برگزار کردم. با ۲۸ هزار نفر از کارکنان سازمان در اقصی نقاط جهان دیدار کردم. این جلسات، بسیار انرژی‌‌بخش بود. همه داستان‌‌های‌شان را تعریف می‌‌کردند. در یک جلسه دو ساعته، ما نیم ساعت را به ارائه پاورپوینت می‌‌پرداختیم. بقیه جلسه، در مورد داستان‌‌هایی بود که درون و بیرون سازمان اتفاق می‌افتادند. این است که برای آدم‌‌ها مهم است. از این طریق، یاد می‌‌گیرند.

طی یکی از جلسات، یکی از افراد درباره این عادات در بستر چراغ قرمزها در هند صحبت می‌‌کرد. راستش خود من تا همین ۳۰ ماه پیش، با خودم فکر می‌‌کردم که «وقتی نیمه‌‌شب است و هیچ ماشینی در خیابان نیست، آیا اشکالی دارد چراغ قرمز را رد کنم؟ چون روز طولانی‌‌ای را گذرانده‌ام و خسته‌‌ام». اما به شکلی غریزی فهمیدم که اگر همان موقع، یک نفر باشد که پشت چراغ بایستد، احتمال اینکه من هم بایستم، ۱۰۰ درصد بالا می‌‌رود چون او، قطب‌‌نمای اخلاقی من شده. او باعث می‌‌شود من به دلیل قانون‌‌شکنی، آدم بدی به نظر بیایم. پس به افرادم گفتم که در مسیر تمرین پنج عادت، حس کنید پشت چراغ قرمز هستید. شما می‌‌دانید که باید پشت چراغ بایستید چون کار درست، این است و افراد دیگر نیز خواهند ایستاد چون شما الگوی آنها شده‌‌اید. این قدرت رهبری سازمانی است. افراد، رفتار شما را می‌‌بینند، نه حرفی که می‌‌زنید.

 آرزوی کلی شما در رابطه با این طرح چیست؟

ما انتظار داریم افراد این عادات را داشته باشند، چه عملکردشان بد باشد چه خوب. ما در مسیر ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا هستیم که مسیرش را اهداف و نتایج مشخص می‌‌کنند. ما فرهنگی می‌‌خواهیم که کمتر روی ورودی و تلاش و بیشتر روی نتیجه تمرکز داشته باشد. فرهنگی جسورانه و متمرکز بر رشد. برای بعضی‌‌ها، داشتن عملکرد بالا تداعی‌‌کننده ماشینی بودن و کار فرسایشی و سختگیرانه است. من اما معتقدم که یک سازمان می‌‌تواند همزمان با عملکرد بالا، روح داشته باشد. همدل باشد. مشارکتی و بزرگوارانه باشد، این پنج عادت کمک می‌‌کنند که بالانس ایجاد کنید. آنها شالوده اصلی ایجاد یک فرهنگ دارای عملکرد بالا هستند.
 از کجا می‌‌فهمید تلاش‌‌ها برای تغییرات  فرهنگی جواب داده‌‌اند؟ معیارهای موفقیت‌تان چیست؟

من کلی چالش در این رابطه داشتم و گفت‌‌وگوهای بسیاری درون سازمان برقرار کردیم. ما روی سنجش این عادات خیلی حساسیم. هیچ قانون سفت و سختی در این رابطه وجود ندارد. ما می‌‌خواهیم این عادات را در تفکرمان نهادینه کنیم. بسیاری از فرآیندهای انسان‌‌محور ما این عادات را نیز در بردارند، از جمله فرآیندهای قدردانی از کارکنان یا افزایش حقوق.  چرخه ارزیابی ما دارای دو بخش بود: عملکرد و پتانسیل عملکرد.

حالا یک جزء دیگر را اضافه کرده‌‌ایم: ارزش‌‌ها. سابقا، فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه ما به این شکل بود که ۱۰ درصد افراد در راس سازمان، به افراد و رئیسان خود نمره می‌‌دادند. اما حالا سعی کرده‌‌ایم که ارزیابی، بر اساس زندگی کردن این عادات باشد. ما رفتارهای خوب را شناسایی و از افراد به شکل‌‌های پولی و غیرپولی، قدردانی می‌‌کنیم.

یک شورای فرهنگی متشکل از ۱۵ رهبر سازمانی داریم که هر کدام، پیشینه‌‌های مختلفی دارند. حالا یک مدیر امور فرهنگی داریم که ۶۰ درصد زمانش را صرف رهبری این طرح می‌‌کند. ۷۵ «قهرمان عادات» در اقصی نقاط جهان داریم که به این مسائل، علاقه بسیاری دارند و در حال تبدیل شدن به انرژی و چهره‌‌های پشت طرح هستند.
 ویپرو در سال ۲۰۲۰، هفتاد و پنج سالگی‌‌اش را جشن گرفت. چشم‌‌انداز ۱۰۰ ساله شما چیست؟

به عنوان یک شرکت تکنولوژی که همواره با تغییرات مواجه است، پیش‌بینی ۲۵ سال آینده جهان خیلی سخت است. اگر بتوانیم خود درونی‌‌مان، ارزش‌‌ها و نحوه کار کردن‌مان را حفظ کنیم، خیلی مفتخر خواهم بود. یکی از اتفاقات خوب ۱۰ سال اخیر برای ما این بوده که هدف، حالا بخش محوری سازمان ما شده است. ما به عنوان یک سازمان نباید مسائل موثر بر جوامع را نادیده بگیریم، مثل تغییرات آب و هوایی، تنوع، نابرابری اجتماعی و سهیم‌‌سازی همه افراد. ما در جوامع زندگی می‌‌کنیم و نفس می‌‌کشیم. باید این‌‌ها را جدی بگیریم و به عنوان یک سازمان به رفع مسائل کمک کنیم.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک