پودرهای میکرونیزه ایران

پلی تیز تولیدکننده مستربچ های نایلون و نایلکس

بهسا پلیمر پارس

توجه به خردجمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان در فرآیند تغییر

چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟

چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟
۸۵ درصد شرکت‌ها در جهان، حداقل یک‌بار در طول دوره کار تصمیم گرفته‌اند «دگرگونی اساسی» در فعالیت خود در قالب طرح توسعه، تحول سازمانی و...انجام دهند؛ اما ۷۵درصد آنها ناکام شده‌اند.

علت این شکست به «طرز فکر و عملکرد رهبر سازمانی در اجرای تصمیم» مربوط است. راز شکست، «مقاومت کارکنان» است آنجا که مدیر به شکل «پنهانی» قصد تغییر رویه‌ای حتی به نفع سازمان را دارد.

چرا دگرگونی‌‌‌ در شرکت‌ها این‌‌‌قدر به‌‌‌سختی صورت گرفته و با مقاومت‌‌‌های بسیار روبه‌رو می‌شود؟ یکی از محکم‌‌‌ترین پاسخ‌‌‌ها به این سوال در این واقعیت نهفته است که ترس‌‌‌هایی نامرئی و احساس عمیق ناامنی در زمان آغاز هر نوع دگرگونی و تغییر در ذهن کارکنان و حتی خود مدیران شرکت‌ها وجود دارد که آنها را از مشارکت کردن در فرآیند دگرگونی و تغییر بازمی‌‌‌دارند.

در بسیاری موارد، کارکنان و مدیرانی که در برابر دگرگونی مقاومت می‌کنند و از آن بیمناک هستند، به‌‌‌خوبی از لزوم ایجاد تغییر و تحول مورد نظر آگاهی دارند و می‌‌‌دانند که روش‌ها و فرآیندهای موجود قادر به پاسخگویی به نیازهای روز و شرایط جدید شرکت نیستند و باید حتما آنها را تغییر داد، اما هنگامی‌‌‌که صحبت از فرآیندها و سیاست‌ها و رویکردهای جدید و تحولی به میان می‌‌‌آید، بی‌‌‌میلی‌‌‌ها و مقاومت‌‌‌ها در برابر تغییر به‌‌‌تدریج شکل می‌گیرد و همین امر ترمزی خواهد بود در برابر تغییر و دگرگونی در شرکت‌ها.

من چند ماه پیش و زمانی که در یک همایش بین‌المللی حضور داشتم از حدود یک‌‌‌صد نفر از مدیران عامل شرکت‌های بزرگی که در آن همایش حضور داشتند پرسیدم که چند نفرشان اخیرا یک تغییر و دگرگونی مهم و فراگیر در شرکت‌های تحت رهبری‌‌‌شان داشتند تقریبا همه آنها دستشان را بلند کردند که البته برای من اصلا جای شگفتی نبود، چراکه مطالعه موسسه تحقیقاتی BCG نشان داده که ۸۵درصد از شرکت‌های جهان طی دهه اخیر شاهد حداقل یک دگرگونی اساسی در ساختارها و فرآیندهای اصلی کاری‌‌‌شان بوده‌‌‌اند.

با این‌‌‌ همه، همین تحقیق نشان داده که ۷۵‌درصد این دگرگونی‌‌‌ها در شرکت‌هایی که آنها را صورت داده‌‌‌اند، به شکست انجامیده است و نه توانسته به اهداف مقرر منتهی شود و نه پیامد مثبت کوتاه‌‌‌مدتی به دنبال داشته و نه موجب بهبود شاخص‌‌‌های کلان شرکتی در بلندمدت شده است.

چرا تغییر و دگرگونی در سازمان‌ها این‌‌‌قدر سخت است؟
از میان توضیحات و استدلال‌‌‌هایی که به‌‌‌طورمعمول در ارتباط با چرایی سخت بودن فرآیند دگرگونی در سازمان‌ها مطرح می‌‌‌شوند، یک مورد وجود دارد که متاسفانه توجه چندانی به آن نمی‌شود اما به نظر من مهم‌ترین و واقع‌‌‌بینانه‌‌‌ترین دلیل برای توجیه مقاومت‌‌‌ها در برابر دگرگونی‌‌‌های بزرگ در سازمان‌ها محسوب می‌شود و آن عبارت است از: ترس‌‌‌ها و تردیدهای نهفته در ذهن کارکنان و حتی مدیران سازمان در قبال تغییرات بزرگی که قرار است اتفاق بیفتد و ممکن است آرامش آنها را به هم بزند.

درواقع، این در طبیعت ما انسان‌‌‌هاست که در زمان روبه‌رو شدن با هر تغییر و موقعیت جدید و ناشناخته‌‌‌ای دچار نگرانی و پریشانی می‌‌‌شویم و ترجیح می‌‌‌دهیم موقعیت قبلی را که به آن عادت داشته‌‌‌ایم تداوم ببخشیم.

با این‌‌‌ همه، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها با علم به وجود چنین ترس و تردیدهای طبیعی و رایج در میان کارکنانشان، در زمان آغاز دگرگونی‌‌‌های بزرگشان به مسیر اشتباه رفته و بر در بسته می‌‌‌کوبند و در پایان هم دستاورد چندانی نصیبشان نمی‌شود. مشکل اینجاست که سازمان‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ و موردنیاز، بخش عمده توجه خود را معطوف به طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و اجرای مطلوب آنها می‌کنند و درنتیجه از توجه و تمرکز روی بعد انسانی و احساسی قضیه دگرگونی و ذهنیت کارکنان در قبال تغییر و تحولاتی که در پیش است، غفلت می‌کنند و همین غفلت خطرناک و مهلک است که زمینه‌‌‌ساز ناکام ماندن بسیاری از دگرگونی‌‌‌ها و تحولاتی است که قرار بوده در شرکت‌ها اتفاق بیفتند، اما با شکست و ناکامی روبه‌رو شده‌‌‌اند.

متاسفانه بسیاری از مدیران و متصدیان فرآیند دگرگونی و تحول در شرکت‌ها این واقعیت مهم را از یاد می‌‌‌برند که مقاومت کارکنان در برابر تغییرات به‌‌‌خصوص اگر به شکل پنهان، ایستا، نامرئی و ناخودآگاه باشد، هرگونه تغییر و تحولی، حتی اگر بهترین و ضروری‌‌‌ترین تغییرات نیز باشند را از ریل خارج کرده و ناب‌‌‌ترین استراتژی‌‌‌هایی که برای پیاده‌سازی آن دگرگونی‌‌‌ها طراحی‌‌‌شده‌‌‌اند را نیز به شکست می‌‌‌کشاند.

دگرگونی‌‌‌های کاری معمولا و غالبا حول محور عناصر ساختاری جدیدی شامل سیاست‌ها، فرآیندها، تسهیلات و فناوری‌‌‌های جدید شکل می‌‌‌گیرند.

در برخی شرکت‌ها و سازمان‌ها نیز علاوه بر عناصر ساختاری جدید، بر تغییر در رفتارها شامل تعریف فعالیت‌های جدید، آموزش مهارت‌‌‌های جدید و شکل‌‌‌گیری خواسته‌‌‌های جدید از کارکنان تمرکز می‌شود.

با این ‌‌‌همه، بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ، اقدام چندانی درزمینه تحول درونی در ذهنیت کارکنان و احساس آنها در قبال تغییرات در پیش رو صورت نمی‌دهند و همین کم‌‌‌کاری و بی‌‌‌توجهی به احساسات و نگرش‌‌‌های ذهنی کارکنان در مورد تغییر است که موجب شکل‌‌‌گیری و گسترش مقاومت‌‌‌ها می‌شود و با پدیده‌‌‌های منفی و نامطلوبی همچون ترس و نگرانی و تردید در مورد کارآیی تغییرات و احساس ناامنی ذهنی افراد ترکیب می‌شود و نتیجه همان چیزی می‌شود که نباید بشود.

 درواقع، وقتی کارکنان ‌‌‌یک سازمان به‌‌‌خوبی و به‌‌‌طور کامل در مورد دلایل ضروری بودن و تاثیرگذاری یک تغییر بزرگ در سازمان توجیه نشده باشند، به‌‌‌احتمال‌‌‌ زیاد با آن سر ناسازگاری خواهند گذاشت یا اینکه نسبت به آن بی‌‌‌تفاوت و بی‌‌‌میل خواهند شد.

به‌‌‌طورکلی می‌توان گفت دگرگون شدن یک شرکت یا سازمان، بستگی زیادی به دگرگون شدن افرادی دارد که در آنجا کار و فعالیت می‌کنند و منشأ اثر محسوب می‌‌‌شوند و شامل رهبران و مدیران ارشد سازمان در وهله اول و پس از آنها تمامی کارکنان و نقش‌‌‌آفرینان درون سازمان می‌شود.

متاسفانه در زمان شکل‌‌‌گیری اغلب دگرگونی‌‌‌های سازمانی، تلاش اندکی از سوی تصمیم‌سازان برای تمرکز روی انگیزه‌‌‌ها، نگرش‌‌‌ها و عقاید ذی‌نفعان صورت می‌‌‌پذیرد و این باعث می‌شود تا اتفاق خاصی درزمینه به چالش کشیدن عقاید و مفروضات قدیمی افراد و همچنین ترغیب آنها برای صرف‌‌‌نظر کردن از منطقه آرامش خود و شروع یک رویکرد جدید با شکست روبه‌رو شود.

 چرا این‌‌‌قدر مقاومت؟
حدود دو دهه پیش، تحقیق جامعی درزمینه چرایی مقاومت‌‌‌ها و پیاده نشدن مطلوب دگرگونی‌‌‌های سازمان روی چند صد شرکت آمریکایی و اروپایی انجام شد که نتایج آن حاوی نکات آموزنده‌‌‌ای در ارتباط با تغییرات اساسی در سازمان‌ها بود. این تحقیق روی آن دسته از شرکت‌هایی انجام شد که تغییر و تحول فرآیندها و رویکردها برای بقای آنها امری حیاتی است و بدون تغییر آنها قادر به ارائه عملکرد مطلوب نبودند.

در سال‌هایی که این تحقیق در جریان بود، تعداد زیادی از مدیران‌عامل و همچنین مدیران میانی این شرکت‌ها برای شرکت در کارگاه‌‌‌های آموزشی که توسط گروه تحقیقاتی این پژوهش برگزار می‌شد شرکت کردند و در این کارگاه‌‌‌ها با اصول ایجاد تغییرات سازمانی آشنا شدند و بعد از پایان کارگاه‌‌‌ها به شرکت‌های متبوع خود بازگشتند.

بعد از گذشت یک سال، تمام شرکت‌کنندگان در مرحله اول کارگاه‌‌‌های آموزشی دوباره دعوت شدند تا در دور دوم کارگاه‌‌‌ها شرکت کنند و در این دور از آنها خواسته شد تا تجربیات خود را درزمینه تلاش‌‌‌های یک سال اخیر خود برای ایجاد تغییرات مورد نظرشان در شرکت‌های خود ارائه دهند.

جالب آنکه تقریبا تمام مدیرانی که در دور دوم کارگاه‌‌‌ها شرکت کرده بودند اعلام کردند که طی آن‌‌‌ یک سال و در مسیر ایجاد تغییرات موردنظرشان دچار چالش‌های جدی و موانع اساسی و پیچیده‌‌‌ای شدند که بخش عمده این چالش‌ها از عدم‌ مشارکت فعال کارکنان در فرآیند تغییر و مقاومت کردن آنها در برابر تغییرات پیشنهادی رهبران شرکت بود. به‌‌‌عنوان‌‌‌ مثال، دریکی از این شرکت‌ها، مدیرعامل شرکت بعد از بازگشت از مرحله اول کارگاه‌‌‌ها اعلام کرد که قرار است در ساختمان شرکت چند اتاق استراحت برای کارکنان ساخته شود که کارکنان بتوانند دقایقی را در آنجا استراحت کنند یا دراز بکشند و برای ادامه کار تجدید قوا کنند.

جالب آنکه کارکنان آن شرکت برخلاف تصور مدیرعامل رفتار کردند که امیدوار بود همه آنها از این ایده استقبال کنند و آن را تغییری مطلوب و فوق‌العاده ارزیابی کنند.

در کمال تعجب تعداد بسیار کمی از کارکنان برای استراحت به آن اتاق‌‌‌ها سر می‌‌‌زدند و آن اتاق‌‌‌ها طی چند ماه اولی که درست شدند، همیشه خالی مانده بودند و همین استقبال سرد کارکنان باعث شده بود تا آن مدیرعامل از ادامه دادن این ایده صرف‌‌‌نظر کرده و دستور جمع شدن آن اتاق‌‌‌های استراحت را بدهد.

در تحقیقی که در سال ۲۰۲۰ روی یک شرکت بزرگ تولیدکننده محصولات مصرفی خانگی انجام شد، نتایج جالب‌‌‌توجهی به دست آمد. شرکت مورد نظر به‌‌‌شدت از جانب شرکت‌های نوپای آنلاین و استارت‌آپ‌های کوچک اما چابکی تهدید می‌شد که با سرعت بسیار بالایی آنچه مصرف‌کنندگان نیاز داشتند را تهیه کرده و در اختیار آنها قرار می‌‌‌دادند و در حال تصاحب سهم شرکت از بازارهای قدیمی‌‌‌اش بودند.

به همین دلیل یک گروه تخصصی از مدیران ارشد شرکت تشکیل شد که وظیفه داشت استراتژی‌‌‌های جدیدی را طراحی کنند که بتوانند قابلیت‌‌‌های شرکت در زمینه‌های دیجیتال را ارتقا داده و امکان رقابت با شرکت‌های آنلاین و استارت‌آپ‌های فعال در آن صنعت را فراهم آورند.

این گروه تخصصی که تمام اعضای آن را مدیران باتجربه و نخبه شرکت تشکیل می‌‌‌دادند بعد از مدتی بررسی و صرف زمان و انرژی زیاد یکسری استراتژی‌‌‌های جدید به هیات‌‌‌مدیره شرکت پیشنهاد داد که به‌‌‌سرعت به تصویب اعضا رسید و برای اجرا به تمام بخش‌‌‌های شرکت ابلاغ شد.

اما نتایج اجرای استراتژی‌‌‌های پیشنهادی به معنای واقعی کلمه «فاجعه» بود چراکه اغلب کارکنان در مسیر اجرای آن استراتژی‌‌‌ها سنگ‌‌‌اندازی می‌کردند و تمایلی به اجرای آنها نداشتند و به همین دلیل از کارشناسان ‌ ‌‌یک موسسه مشاوره‌‌‌ای خواسته شد تا ریشه مشکل را پیداکرده و برای حل آن راهکار ارائه دهند.

کارشناسان دعوت‌‌‌شده اقدام به بررسی وضعیت شرکت کردند و خیلی سریع دریافتند که در جریان طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌های مذکور از سوی گروه تخصصی مدیران شرکت، هیچ‌گونه نظرخواهی جدی و فراگیر از کارکنان شرکت صورت نگرفته و اقدام خاصی نیز برای انگیزه بخشی به آنها در زمینه علل و ضرورت‌‌‌های پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های جدید شرکت برای رقابت با شرکت‌های آنلاین و استارت‌آپ‌ها انجام‌‌‌ نشده است و درنتیجه، اغلب کارکنان شرکت که به عقاید و دیدگاه‌‌‌های قبلی خود پایبند بوده و آنها را درست و کاربردی می‌‌‌پنداشتند، از همراهی کردن با مدیریت شرکت برای اجرای استراتژی‌‌‌های جدید و انجام دگرگونی‌‌‌های اساسی در فرآیندهای کاری شرکت خودداری کرده بودند.

چه باید کرد؟
تمام این موارد و نمونه‌‌‌های مشابه حکایت از این واقعیت دارند که موثرترین و ماندگارترین دگرگونی‌‌‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌ها در ابتدا در ذهن و درون افراد، چه مدیران و چه کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان، شکل می‌‌‌گیرند و بعد از تغییر نگرش‌‌‌ها، عقاید و ذهنیت آنهاست که می‌توان به پیاده شدن موفق تغییر و تحولات در استراتژی‌‌‌ها، سیاست‌ها،رویکردها و فرآیندهای عملیاتی در درون سازمان امیدوار بود.

بر این اساس، اگر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان قصد دارند در درون سازمان‌های تحت رهبری‌‌‌شان طرحی نو دراندازند و دگرگونی‌‌‌های بزرگی را در آنجا رقم بزنند، باید در ابتدا ذهنیت و تفکرات خودشان را به‌‌‌طور اساسی و عمیق مورد تجدیدنظر قرار دهند و بعد از دگرگون‌‌‌سازی افکار و نگرش‌‌‌های خود سراغ تغییر دادن ذهنیت و نگرش‌‌‌های کارکنان رفته و آنها را نیز برای پذیرش تغییرات برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده و مشارکت در اجرای آنها توجیه و تشویق کنند.

مدیران باید بدانند پس از موفقیت در این دو مرحله باید سراغ ابلاغ تغییر و تحولات موردنظر به‌‌‌صورت رسمی و علنی بروند.

علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید در این مسیر از توجه ویژه به خرد جمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان فرآیند تغییر غفلت کنند و در این میان باید از بهترین و کارآمدترین ابزاری که در اختیاردارند یعنی «فرهنگ‌‌‌سازمانی» در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های تحولی جدید و توجیه‌‌‌پذیر کردن آنها بهره ببرند.

تنها در این صورت است که هم مدیران میانی و هم کارکنان و سهامداران شرکت‌ها با دگرگونی‌‌‌های جدید همراهی کرده و در آن مشارکت خواهند کرد و حاضر خواهند شد تا از منطقه آرامش خود خارج‌‌‌شده و دست از محافظه‌‌‌کاری یا مقاومت در برابر تغییرات پیش‌رو بردارند و بر ترس‌‌‌ها و تردیدهایی که پیش از هر دگرگونی و تحول ساختاری و مهمی در شرکت‌ها در ذهن افراد موج می‌‌‌زند، غلبه کنند و این است راز شکل‌‌‌گیری و ماندگاری دگرگونی‌‌‌های بزرگ.
منبع


ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک

امتیاز مطلب: 0%
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟ بلی خیر
گزارش مشکل

دیدگاه خود را بنویسید

این مطالب را از دست ندهید

پربازدیدترین شرکت ها

بابکوی شیمی

شیمیایی

به اشتراک بگذارید
https://wkpl.ir/c861
درج کارت ویزیت شرکت من

پربازدیدترین محصولات

ویدیوهای آموزشی

ثبت شرکت ها پروفایل مدیران محصولات شرکت ها لیست شرکت ها نیازمندیها قیمت مواد اولیه
همه حقوق این سایت متعلق به ویکی پلاست است
طراحی و اجرا: نگاه حرفه ای
ثبت رایگان آگهی ویدیو آموزشی کانال تلگرام تماس با ما
حساب من خرید بسته تبلیغات تلگرام
شیمی پل : تامین کننده محصولات شیمیایی و پلیمری