تلاش برای تغییر با عذرخواهی از ناکامی‌های گذشته

با وجود دانش گسترده ما در مورد این موضوع، میزان عدم موفقیت برای ایجاد تغییر سازمان یافته همچنان بالاست. رایج‌ترین موانعی که سازمان‌ها با آن مواجه هستند عبارتند از: عدم تلاش مستمر در بلند مدت، اولویت‌های رقابتی و کمبود منابع.

اما برخی از بذرهای شکست مدت‌ها قبل از اجرای تغییر ریخته شده و بعضی از پیشگامان پیش از اینکه فکر کنند، شکست خورده‌اند.

یک مشتری اجرایی که من سال‌ها با وی کار کرده‌ام - بگذارید او را کریگ صدا کنیم – مثالی به ما ارائه می‌دهد. کریگ از آخرین شغل خود برای تحول سیستم عملیاتی منسوخ شرکت دیگری استعفا داد.

وی که یک متخصص سازماندهی مجدد مقطعی است، ارزیابی جامعی برای درک مسائل مهم انجام داد و متوجه شد دو مدیر مختلف طی پنج سال گذشته، یازده تلاش به منظور ایجاد تغییر در سیستم آغاز کرده‌اند که دو سازماندهی مجدد، به‌روزرسانی کارخانه و ایجاد سه سکوی فناوری شامل آن می‌شد که تمام آنها نتوانستند دستاوردهای قابل‌توجهی داشته باشند.

کریگ اولین مدیر عملیاتی بود که از خارج سازمان وارد شد، بنابراین وی این مساله را به‌عنوان چالشی هیجان انگیز قلمداد و برنامه‌ای را برای اجرا تهیه کرد.

اگرچه او به روش‌های موفقیت آمیز قبلی خود، اطمینان داشت اما واکنش بدبینانه و بی‌تفاوت تیم وی باعث تاخیر شد. تغییر زدگی و خستگی ناشی از تغییر بیش از حد، یکی از شایع‌ترین دلایل عدم موفقیت است.

این موضوع به‌طور معمول هنگامی رخ می‌دهد که چند تغییر به‌طور همزمان انجام می‌شود و در نتیجه به‌طور همزمان شکست می‌خورند.

این موضوع غیر معمول نیست. اگر شما در حال ایجاد تغییرات بزرگ در هر سازمانی هستید، احتمالا در حال انجام و تکرار شکست‌های قبلی هستید.

تا زمانی که متوجه عدم موفقیت‌هایی که کارمندان شما با آن روبه رو شده‌اند نشوید، باور نمی‌کنند که ایجاد تغییر مجدد نتیجه‌بخش باشد.

برای بازسازی انعطاف‌پذیری و به‌دست آوردن اعتماد آنها، باید برای ایجاد تحول سه قدم مهم بردارید. مشکلات گذشته را تصدیق کنید.

هیچ‌کس مشکل ایجاد تغییرات را بیش از کسانی که قبلا شکست آن را مشاهده کرده‌اند، درک نمی‌کند. اما بسیاری از مدیران پیشگام بدون اینکه مشکلات گذشته را تصدیق کنند، سعی دارند بگویند روش من اولین یا بهترین است.

مدیران پیشگام بدون درک آن، ناامیدی‌های واقعی کارمندان خود را پاک می‌کنند. واقعیت این است که هر سازمانی دارای سابقه شکست است.

به همین دلیل بهتر است با این فرض شروع کنیم که افراد به اهداف یا روش شما اعتماد ندارند و انتظار دارند که شما نیز شکست بخورید. وقتی کریگ از من مشاوره خواست، به وی گفتم که او باید بابت تمام تلاش‌های گذشته تیم خود عذرخواهی کند.

در ابتدا او مخالفت کرد. از آنجا که شکست‌ها قبل از حضور او اتفاق افتاده بود، اما در واقع کارمندان او را به‌عنوان فردی صادق و درستکار پذیرفتند.

او به تیم خود گفت: «من می‌دانم که اقدامات پنج سال گذشته برای شما گران تمام شده است. با محاسبات من شما ده‌ها میلیون دلار هزینه کرده‌اید، ساعت‌های زیاد و تعهد احساسی بسیاری را سرمایه‌گذاری کرده‌اید، و به من گفته‌اید که نتیجه‌ای برای ارائه ندارید.

اکنون می‌خواهم تلاش برای تحول جدیدی را اعلام کنم. اگر من جای شما بودم، این قضیه را فراموش می‌کردم. می‌خواهم شما بدانید که من از اینکه قربانی وعده‌های تغییر شده‌اید، چقدر متاسفم.

من این حق را ندارم که از شما بخواهم دوباره تلاش کنید، اما اگر به من گوش کنید، می‌خواهم به شما بگویم که چرا معتقدم این بار می‌تواند متفاوت باشد.»

طرح خود را با سند بیان کنید. بیشتر مدیران اهداف تغییر خود را با درجه‌ای از ارزیابی سازمانی آغاز می‌کنند. دانستن اینکه تلاش‌های گذشته شکست خورده است، می‌تواند مفید باشد، اما دانستن اینکه چرا آنها شکست خورده‌اند می‌تواند اعتبار شما را بیشتر کند.

هر سازمان دارای روش‌هایی است که به‌طور طبیعی تغییر را تضعیف می‌کند و شناخت سنگ‌اندازان می‌تواند به شما در مقابله با آنها کمک کند.

این موضوع می‌تواند رفتار ترس یا دفع خطر باشد. می‌تواند یک ساختار سلسله مراتبی به شدت لایه لایه باشد که تغییر را دشوار می‌کند.

می‌تواند ساختارهای پاداشی انعطاف‌ناپذیر باشد که تغییرات جدید را ناخوشایند قلمداد می‌کند. ممکن است که استراتژی سازمان بیش از حد با تغییر فاصله داشته باشد.

یکی از شایع‌ترین مشکلات، پراکندگی تغییرات ناهماهنگ است.. فقدان یکپارچه‌سازی تاثیر مشترک این اقدامات را تضعیف می‌کند.

یکی دیگر از موارد مهم این است که در مورد شکست‌های گذشته با تشخیص دقیق آنچه اشتباه بوده است، اشتباهات را به تیم خود بگویید.

کریگ تجزیه و تحلیل کرد که هر یک از تلاش‌های گذشته در شرکت چگونه برنامه‌ریزی ‌شده است، توسط چه کسی، چه موقع نشانه‌های شکست در تغییر مشخص شد و چه چیزی مانع اصلاح این سازمان شد.

او بینش را در برنامه خود لحاظ کرد تا نشان دهد چگونه از تکرار آن اشتباهات خودداری می‌کند. صریح بودن او به از بین بردن برخی از بدبینی‌های تیم کمک کرد.

بیان صادقانه دلایلی که باعث شکست آنها شده بود، در واقع امید افراد را برای موفقیت با رویکرد کریگ افزایش داد. مرتبا بپرسید که چگونه برنامه شما برای تغییر با تلاش‌های گذشته متفاوت است.

بسیاری از مدیران با تحولات اساسی مانند یک کمپین سیاسی رفتار می‌کنند. آنها در مسیر تبلیغات، از مزایای تغییرات می‌گویند، به اشتراک می‌گذارند که چرا کمک افراد مهم است و به‌دلیل سخت‌کوشی از همه تشکر می‌کنند.

در این داستان کریگ طی 6 ماه اول ایجاد تغییرات از هر تیم در سراسر بخش عملیات بازدید کرد تا روند پیشرفت را بررسی کند. وی پرسید: «تفاوت این تغییر را با تغییرات پیشین چگونه احساس می‌کنید؟» و «آیا تصور می‌کنید راه‌های قبلی در حال تکرار هستند که برای شما نگران‌کننده باشد؟» کریگ با سوال از اعضای تیم در مورد تلاش‌های گذشته به کل بخش خود کمک کرد تا در مورد تغییر اطلاعات کسب کنند. این امر به آنها این امکان را می‌داد تا به مرور زمان تعهد خود را حفظ کنند.

تغییر سازمانی یکی از دشوارترین چالش‌های مدیریتی امروز است. بدون شک سازمان شما در گذشته دارای شکست‌هایی است که حتی برخی از آنها ممکن است مورد توجه شما باشد.

این موضوع بیشتر، دلیلی برای مسوولیت پذیری و درس گرفتن از آنهاست. تلاش بعدی برای تغییر خود را با عذرخواهی از ناکامی‌های گذشته، خواه مقصر باشید یا نه، شروع کنید، سپس از مراحل بالا برای جلوگیری از تکرار آنها استفاده کنید.

منبع: دنیای اقتصاد

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک