زمانی که رهبران موفق تحت فشار قرار می‌گیرند چگونه انسجام تیمی را حفظ می‌کنند؟

وقتی خشم شما فروکش می‌­کند، آیا تمایل دارید تا آرام، متمرکز، منصف، کنجکاو و رک بوده و شنونده خوبی باشید؟ یا اینکه بازخورد از رفتارتان شما را ناراحت، عصبانی، کوته فکر، بهانه جو و یا حتی بی ثبات توصیف می­کند؟

آنچه اعضای تیم درباره رهبران خود تصور می­‌کنند
در یک نظرسنجی، از بیش از ۱،۳۰۰ نفر خواسته شد تا برخورد رهبرانشان را هنگام داشتن استرس و تاثیر رفتار آنان بر کار را بیان کنند. اکثر رهبران از این قضیه مستثنی نبودند و بطور مشخص اعلام شد که:

۵۳٪ رهبران بیشتر کوته فکر و سلطه‌جو هستند تا اینکه روشن فکر و کنجکاو باشند
۴۵٪ رهبران بیشتر ناراحت و عاطفی برخورد می­کنند تا اینکه آرام تحت کنترل باشند
۴۵٪ رهبران بیشتر امتناع و چشم پوشی می‌کنند تا اینکه شنونده و به دنبال دانستن علت باشند
۴۳٪ رهبران بیشتر بیشتر عصبانی و زودجوش بودند تا اینکه خونسرد و متمرکز بر کار باشند
۳۷٪ رهبران بجای رک و شفاف بودن از بیان کردن موضوع اجتناب کرده و طفره می­رفتند
۳۰٪ رهبران بیشتر بی ثبات و فریبکار بودند تا اینکه منصف و صادق باشند

آیا همه انتقادها در مورد رهبران درست است؟
در این تحقیق، یک مدیر اجرایی بیان کرد که با ایجاد فضای شاد و حمایت از اعضای تیم، باعث ایجاد حس امنیت و تمایل آنها به انجام کارهای جدید و پشتیبانی کردن از افراد تیم باعث رشد استعداد آنها شده است. با این حال به طرز عجیبی اکثر آنها رفتار او را تند و زننده می­‌دانستند.

طبق اظهارات این مدیر، رفتار زننده‌­ای که از آن می گویند فقط ۵٪ درصد مواقع اتفاق می­افتد. ۹۵٪ مواقع شوخ طبع بودن و حمایت از آنها به قوت خود باقی بوده و قضاوت در مورد این موضوع نسبت به آنچه هست صحت ندارد.

با قبول اینکه رفتار او در ۹۵٪ مواقع درست بوده، رفتار غیر معمول او یک تصور ذهنی ماندگار را بجا گذاشته است. در آن چند لحظه، آنها حس می­‌کردند که حقیقت در مورد آن مدیر برخلاف تصورشان می باشد.

تاثیر استرس و فشار کاری چیزی بیشتر از عملکرد منفی تیم را به همراه دارد
هنگامی که رهبران تحت فشار هستند نه تنها به تاثیرگذاری جایگاه یک رهبر بلکه به تیم­شان نیز صدمه می‌­زنند. به گفته افرادی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند، هنگام از دست دادن خونسردی و عصبانی شدن رهبران اعضای تیم روحیه کمتری دارند. این موضوع باعث می‌شود که آن‌ها اعتبار، بودجه و کیفیت کار و مشتریان خود را از دست بدهند.

طبق گزارشات بدست آمده، از هر سه مدیر یکی شخصیتش به گونه‌­ای به نظر می­رسد که هنگام بالا گرفتن بحث نمی‌­تواند صحبت را ادامه دهد و مذاکره کند. هنگامی که تحت استرس توان گفتگو مسالمت آمیز را از دست می­‌دهند، احتمال ترک کردن شغل از طرف اعضای این تیم بیشتر از تیم‌­هایی است که مدیر آنها هنگام استرس گفتگو عادی خود را ادامه می­‌دهند.

همچنین احتمال توقف و عدم مشارکت، عدم مسئولیت پذیری، نا­امید شدن، عصبانی بودن و گلایه کردن از طرف این اعضاء زیاد است.

همچنین این روش گفتگو عجولانه بر روحیه تیم اثر دومینو دارد. به گفته یکی از کارمندان یک شرکت چند ملیتی بزرگ، رفتار مدیران او هنگام بالا گرفتن بحث وحشتناک بوده و تلاش برای گفتگو کردن با آنها، بیشتر به رفتاری خشونت آمیز منجر شده بود. متعاقبا، کارمندان این نگرش را نپذیرفتند.

این مدیران با عدم مسئولیت پذیری در قبال اعضای تیم، حداقل حقوق ممکن را پرداخت کرده و رضایت نسبی رو به پایینی را فراهم می­کنند. به طوری که کارمندان فقط برای انجام وظیفه حداقلی سر کار می‌آمد و سعی می‌کردند با مدیران روبرو نشوند.

کدام مهارت ها به مدیران تحت فشار کمک می­‌کنند؟
با بیان یک مثال خواهیم دید که چگونه با یادگیری چند مهارت ساده، یک مدیر می­تواند حتی هنگامی که تحت فشار قرار می­‌گیرد بهترین واکنش را نشان دهد. تصور کنید که به تازگی از جلسه­‌ای آمدید که یکی از مشتریان، سرپرست شما و مدیرش در آن حضور داشته‌­اند و اوضاع به خوبی پیش نرفته است.

به این فکر می­‌کردید که توافق شرکت شما با مشتری به منظور تحویل ۱۵ روز بوده است. ولی در واقع قرارداد ۱۰ روزه تنظیم شده است.از این­ رو شما و هم تیمی­‌هایتان مهلت لازم جهت تحویل سفارش را از دست داده‌­اید. سرپرست شما و مدیرش هنگام خروج از جلسه در مورد این قضیه خجالت زده و عصبانی بوده‌­اند.

رهبران مسئولیت این کار را به عهده شما گذاشته‌­اند تا هرچه سریعتر آن را برطرف کنید. حال شما بایستی به همراه مسئول قرارداد که در ابتدا شرایط قرارداد را به درستی متوجه نشده بوده به تیم بازگردید. برای تحویل سفارش در مهلت تعیین شده، لازم می‌­دانید تا اعضای تیم عصرها و آخر هفته را کار کنند.

آنچه را که می­‌خواهید مشخص کنید. شما بابت این قضیه تحقیر شده‌­اید­­ و عصبانی هستید و مسئول قراردادها را بابت اشتباهش سرزنش می­‌کنید. اما قبل از آنکه بگذارید احساسات بر شما غلبه کنند، کمی تامل کنید و از خودتان بپرسید، «در طولانی مدت خواسته واقعی من برای خودم، مسئول قراردادها و اعضای تیم چیست؟». پاسخ به این سوال به چراغ راهی برای شما تبدیل خواهد شد.

هدفی که اقدامات شما را هدایت می­‌کند. درحال حاضر، امکان دارد بخواهید به مسئول قرارادادها بفهمانید که عصبی هستید. اما، آیا این کار در طولانی مدت کارایی خواهد داشت؟ بجای آن، بر روی هدف‌های مثبتی از قبیل «بهترین عملکرد خود را نشان دهم» یا «مطمئن شوم که اعضای تیم متوجه قدردان بودن من نسبت به فداکاری­ای که من از آنها خواسته‌­ام انجام دهند هستند» تمرکز کنید.
ماجرای خود را به چالش بکشید. مقصر دانستن مسئول قرارادادها آسان به نظر می­‌رسد. نه تنها با انجام این کار موجه به نظر می‌­رسید، بلکه باعث می شود شما بی گناه به نظر برسید. حتی هنگام عصبانی شدن خود را توجیه کنید. هرچند، بهترین رهبران خود را به چالش می کشند.

بنابراین می توانید بپرسید، «چرا امکان دارد یک فرد منطقی، معقول و باشخصیت مانند مسئول قراردادها چنین اشتباهی را مرتکب شود؟». این سوال‌ها ما را به سمت و سویی سوق می دهند تا از یک قضاوت­گر عصبانی به یک حل کننده مشکل پیگیر تبدیل شویم. این امر ما را به یک رهبر موثر تبدیل می‌کند.
با واقعیت‌ها شروع کنید. هنگام عصبی بودن، به جای رهبری با واقعیات، ما با احساسات رهبری می‌کنیم. رهبر باتجربه کم سرزنش‌ها را کم‌تر می‌کند و به دنبال جمع بندی واقعیات می‌رود.

بطور خاص بر روی آنچه انتظار دارید تمرکز کنید : تعهدات، معیارها، سیاست‌های کاری و یا هدف‌هایی که از دست رفته‌اند. سپس آنچه را که مشاهده کردید اضافه کنید: اقدامات خاص با ذکر تاریخ، تعداد دفعات انجام کار، مکان ها و در صورت لزوم شرایط و وضعیت.

اما نتیجه گیری ها، نظرات و قضاوت‌های خود را اضافه نکنید. زیرا واقعیات بی طرف بوده و قابل اثبات هستند و به بستری برای حل مسئله تبدیل می‌شوند.
ایجاد امنیت. هنگامی که به واسطه کار یا اعتبارتان تحت فشار قرار می‌­گیرید، چگونه بدون ابراز عصبانیت تیم خود به سرعت وارد عمل می­‌کنید؟ می­‌توانید تیم خود را بدون تهدید کردن، برای انجام کار اضافی نگه دارید؟ پاسخ کوتاه به این سوال بله است. تحقیقات نشان می­‌دهند، در صورتی که یک رهبر با اعضای تیم کج خلقی نکند، آنها با سخت کوشی و کارآمدی بیشتری کارها را انجام می دهند. پس نیازی به خط و نشان کشیدن نیست.

حسن نیت خود را با آنها مطرح کنید. برای بیان آن از جملاتی که وضعیت فعلی کار و مسئولیت انجام کار را شرح می‌­دهد استفاده کنید. با این کار، اعضای تیم بر روی آن چیزی که باید انجام دهند تمرکز می‌­کنند، نه بر روی نوع رفتار شما با آنها!
هنگامی که در محل کار بحث بالا می­گیرد، در بهترین وضعیت خود قرار نداریم. اگر کج خلقی کرده‌اید، به خودتان سخت نگیرید. ممکن است دورباره برایتان اتفاق بیافتد. اما دلسرد یا مغرور نشوید. از خود بپرسید : «چه زمانی این موضوع بیشترین اهمیت را دارد، من کی هستم؟”.

وقتی تحت فشار هستید بسیار سخت است که بهترین رفتار را از خودتان نشان دهید. این مسائل لحظات تاثیرگذاری را برای شما و اعضای تیم شکل می دهند.

منبع : تکراسا              

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک