کارکنان خود را جسور کنید!

این همان موضوعی است که بیل هیولت با آن مواجه بود. در سال ۱۹۷۰ و سه دهه پس از شروع افسانه‌‌‌وار فعالیت شرکت هیولت‌پاکارد از گاراژ پالوآلتو، شرایط شرکت دشوار شده بود. شریک هیولت یعنی دیوید‌پاکارد به طور موقت از شرکت دور شده بود و به عنوان معاون وزارت دفاع ایالات‌متحده خدمت می‌کرد.

کشور در رکود اقتصادی به سر می‌ُبرد. سفارش‌‌‌های خرید اچ‌‌‌پی به شدت کاهش یافته و بسیار پایین‌‌‌تر از ظرفیت تولید کارخانه بود. طبیعی است که درآمدها و سودآوری نیز سقوط چشمگیری داشت. شرکت باید ۱۰‌درصد از هزینه‌‌‌های خود را کاهش می‌‌‌داد تا زنده بماند.

برخی از مدیران که عادت کرده بودند بر اساس میزان سودآوری شرکت اقدام به استخدام و اخراج کارکنان کنند، انگار دست به اسلحه برده بودند و کار همه را تمام می‌کردند. کارکنان وفادار و سختکوش شرکت به ناگاه غافلگیر می‌‌‌شدند و نامه اخراج را در دست خود می‌‌‌دیدند. هیولت با اطلاع از این وضعیت‌بخشنامه‌‌‌ای به مدیرانش نوشت:

«تعداد موارد روزافزونی گزارش شده است که کارکنان با اخطاری اندک یا بدون اخطار درباره کاهش بهره‌‌‌وری‌‌‌شان کنار گذاشته شده‌‌‌اند. در برخی از موارد، ارزیابی عملکرد فقط پس از قطع همکاری به کارکنان داده شده است. هیچ بهانه‌‌‌ای برای این رفتار وجود ندارد. انسانی نیست. سبک اچ‌‌‌پی این نیست. قابل توجیه نیست.»

هیولت به مدیرانش گفت هیچ‌کس نباید بدون هشدار قبلی از طریق ارزیابی‌‌‌های مکتوب و همچنین مشاوره‌‌‌های سازنده درباره شیوه بهبود عملکرد اخراج شود. هرگاه ممکن باشد، شرکت و نه کارکنان باید به دنبال مکان دیگری در شرکت برای رشد و موفقیت آن نیروی کار بگردد. او نوشت کارکنان نباید خودشان مجبور شوند به دنبال واحد یا پست جدیدی در شرکت باشند. همچنین پیش از هر اقدام نامساعد، باید به خوبی درباره آن اندیشیده شود. ما باید متوجه شویم که هر کدام از افراد نمایانگر شخصیت‌‌‌هایی مستقل با مشکلات، خانواده و شرایط خاص خودشان هستند.

با این حال، همچنین نیاز به کاهش هزینه‌‌‌ها بود و بدون تغییر فهرست حقوق این کار غیرممکن بود. هیولت تصمیم دیگری گرفت. بیشتر کارکنان، از جمله خودش یک روز اضافه به مرخصی خواهند رفت و میزان حقوقشان ۱۰‌درصد کاهش پیدا می‌کند. تولید در آن روز تعطیل شد. فقط کارکنان بخش فروش که برای برون‌‌‌رفت از آن معضل باید سفارش‌‌‌ها را دریافت می‌کردند، از این قانون مستثنا شدند.

هیولت در توضیح این تصمیم خود نوشت: «معمولا در کسب و کار، فردی در خط تولید قرار دارد که بیش از دیگران تاوان می‌دهد؛ در حالی که مدیران و سرپرستان در کار خود باقی می‌‌‌مانند. انصاف فقط این است که همه کارکنان از بالا تا پایین در این درد شریک باشند.»

۶ ماه بعد، سفارش‌‌‌های خرید هیولت پاکارد به سطح عادی خود بازگشت. پاکارد نوشت: «برخی اعلام کردند که از افزایش تعطیلات خود لذت برده‌‌‌اند؛ هرچند مجبور بودند از مخارج خود بکاهند. نتیجه این برنامه آن بود که همه افراد بار رکود را به اشتراک گذاشتند. در شرایطی که نرخ بیکاری کشور افزایش یافته و پیدا کردن شغل دشوار شده بود، آدم‌‌‌های خوب کنار گذاشته نشدند. همچنین ما کارکنان به شدت با صلاحیت خود را برای زمان بهبود اوضاع حفظ کردیم.»

بیل هیولت با این دستور که هیچ فردی نباید بدون اطلاع قبلی کنار گذاشته شود و همه باید با یکدیگر از رکود اقتصادی عبور کنند، ترس و نگرانی را از ذهن کارکنانش زدود. هیولت و پاکارد عنوان کردند که در این تصمیم، دو انگیزه داشتند. نخستین انگیزه، وفاداری بود. آنها حس مسوولیت عمیقی برای افرادی داشتند که بخش جدایی‌‌‌ناپذیر شرکت به شمار می‌‌‌آمدند. چرا آنها باید در آن بازار کار بی‌‌‌سامان، پشت کارکنان خود را خالی می‌کردند؟ به این دلیل که برای دو بنیان‌گذار و مدیر شرکت، کارکنانشان مانند پیچ و مهره نبودند.

تمام شواهد نشان می‌دهد در چنین مواردی که ترس و نگرانی از ذهن کارکنان حذف می‌شود، شاهد تعهدی متقابل از سمت آنها خواهیم بود. مایکل مالون در کتاب خود با نام بیل‌اند دیو درباره آن اقدام هیولت نوشته است: «بسیاری از کارکنان که تسلیم یک تعدیل ناگزیر شده بودند، با برنامه تعطیلات ۹ روزه قدردان و حتی عاشق هیولت و پاکارد شدند؛ به‌‌‌ویژه بیل هیولت که دو دهه دیگر هم به هدایت شرکت ادامه داد.»

انگیزه دوم مدیران شرکت اچ‌‌‌پی، موضوعی بود که اقتصاددانان آن را «انباشت سرمایه‌‌‌انسانی» یا «احتکار نیروی کار» می‌‌‌خوانند. وفاداری دلیلی اخلاقی برای حفظ افراد در رکودهاست اما انباشت سرمایه انسانی یک دلیل منطقی و واقع‌‌‌بینانه است. یک رکود قرار نیست همیشگی باشد. زمانی که تمام شود، شرکت به افراد بااستعداد نیاز دارد. اگر تعداد بیش از حدی از آنها طی رکود از دست رفته باشند، شرکت مزیت رقابتی خود را در زمان احیا و سال‌های پس از آن از دست می‌دهد. بهتر است که به گفته پاکارد «کارکنان به شدت باصلاحیت» در کنار شرکت بمانند.

این همان اتفاقی است که در گذشته می‌‌‌افتاد. مطالعات اقتصادی مختلف نشان داده‌‌‌اند که به ازای هر یک‌درصد کاهش سودآوری، فقط نیم‌درصد از کارکنان تعدیل می‌‌‌شدند. از آنجا که کاهش بهره‌‌‌وری یا سودآوری موقت بود، شرکت‌ها آمادگی خود را برای شروع سریع در دوران احیا حفظ می‌کردند.

اما اتفاقی که طی ۲ دهه اخیر افتاد. در آخرین رکود اقتصادی، شرکت‌های بسیاری کارکنان خوب خود را رها کردند. آنها کارکنان را با نرخی سریع‌‌‌تر از گذشته تعدیل کردند. شرکت‌ها به جای کاهش ساعات کاری، تمایل بیشتری به کاهش کارکنان نشان دادند. مجله اکونومیست در تحلیلی نوشت: «در رکود ۱۹۷۳ تا ۱۹۷۵، فقط یک‌‌‌سوم از کاهش مجموع نفر-ساعت به دلیل تعدیل نیرو بود. بقیه آنها از طریق کاهش روزهای کاری هفته یا سال محقق شده بود. اما در بحران مالی بزرگ (سال ۲۰۰۸) این وضعیت، برعکس بود.»

شاید رکودهای جدید دشوارترند. شاید شرکت‌ها دلیل کمتری برای حفظ کارکنان دارند. شاید نگران هزینه‌‌‌های بیمه یا خشم اتحادیه‌‌‌ها هستند. شاید هم مدیران به دنبال پاداش‌‌‌های خودشانند. دلیل هر چه که باشد، رابطه‌‌‌ای غیروفادارانه بین کارکنان و کارفرمایان رقم زده است و خطر بیشتری برای رفتار ماشین‌‌‌وار با کارکنان پدید آورده است.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک