عضویت ورود به سایت تبلیغات

ورود به ویکی پلاست

در ویکی پلاست ثبت نام نکرده اید؟ عضویت در سایت
EN

پلی وین

پایون پلیمر، مستربچ های رنگی و خاص

زنگ خطر بی‌توجهی به فرهنگ شرکتی در هیات‌مدیره‌ها
تعداد هیات‌مدیره‌هایی که دیدگاه واضح و روشنی در مورد فرهنگ شرکتی مورد نظر خود دارند، چندان زیاد نیست. حتی موضوع هشداردهنده‌تر این است که موضوع فرهنگ در حدی که لازم است، توجه افراد را در سطح هیات‌مدیره جلب نمی‌کند.

اهمیت داشتن یک فرهنگ شرکتی قوی همواره مورد تاکید بوده است. عملکرد سازمانی، از اصول اخلاقی حاکم گرفته تا تحریک به نوآوری، به‌شدت تحت تاثیر جنبه‌های فرهنگی مثل ارزش‌ها، ماموریت، ارتباطات و جو سازمانی غالب است.

بنابراین، بسیار مهم و حیاتی است که هیات‌مدیره شرکت‌ها فرهنگ موجود در سازمان‌های خود را بشناسند تا بتوانند راهنمایی‌های موثری برای کسب‌وکار داشته باشند. اگر فرهنگ در شرکتی اهمیت چندانی ندارد، مدیران ارشد باید قبل از ترسیم مسیری به سوی به دست آوردن فرهنگ مناسب، به وضوح آنچه مورد نظرشان است مشخص کنند.

اما بر اساس تحقیقی که گروه INSEAD انجام داده، تعداد هیات‌مدیره‌هایی که دیدگاه واضح و روشنی در مورد فرهنگ شرکتی مورد نظر خود دارند، چندان زیاد نیست. حتی موضوع هشداردهنده‌تر این است که موضوع فرهنگ در حدی که لازم است، توجه افراد را در سطح هیات‌مدیره جلب نمی‌کند. تحقیق مذکور شامل یک نظرسنجی از ۴۵۰ مدیرعامل، مدیر ارشد مالی، روسای هیات‌مدیره، مدیران اجرایی و غیراجرایی، مسوولان مدیریت ریسک و مدیران سرمایه‌گذاری است.

نیمی از پاسخ‌دهندگان در این نظرسنجی گفته‌اند اعضای هیات‌مدیره شرکت‌های آنها دیدگاه نسبتا روشنی در مورد فرهنگ مورد نظرشان دارند، در حالی که یک سوم آنها نظرشان در مورد فرهنگ روشن نیست یا اصلا صحبتی در مورد این موضوع نمی‌کنند. تنها یک پنجم افراد در جلسات هیات‌مدیره کاملا فرهنگ را در نظر می‌گیرند.  تنها یک نفر از هر پنج نفر می‌گوید که زمان کافی را به صحبت کردن در مورد فرهنگ اختصاص می‌دهد، در حالی که ۴۰ درصد اعضای هیات‌مدیره شرکت‌ها معتقدند فرهنگ به‌عنوان موضوع بحث اصلی در جلسات، چندان مورد توجه نبوده است.

پس اعضای هیات‌مدیره شرکت‌ها روی چه موضوعاتی متمرکز می‌شوند؟ بر اساس تحقیق مذکور، دو موضوع اصلی در دستور کار آنها عبارتند از استراتژی و عملکرد مالی و فرهنگ در درجه سوم اهمیت قرار می‌گیرد. شرکت‌کنندگان در نظرسنجی می‌گویند وقتی هم فرهنگ موضوع بحث است، بیشترین تمرکز روی شناخت فرهنگ واقعی کسب‌وکار و ارتباط آن با استراتژی قرار دارد. کارکنان، هدف‌های اصلی برنامه‌های تغییر فرهنگی هستند و هدف این است که انگیزه و بهره‌وری آنها افزایش یابد.

از آنجا که فرهنگ در بسیاری جنبه‌ها ناملموس است، می‌تواند به ریسک منجر شود. یک سوم اعضای هیات‌مدیره شرکت‌کننده، در پاسخ به این سوال که آیا به ریسک‌های موجود در فرهنگ شرکت‌های خود (مثل رفتار غیراخلاقی) توجه ویژه دارند یا نه، گفته‌اند ریسک‌های فرهنگی بخشی از مدیریت ریسک محسوب نمی‌‌شوند، اما در سطح هیات‌مدیره مورد بحث قرار می‌گیرند. یک سوم باقیمانده شرکت‌کنندگان هم می‌گویند ریسک‌های فرهنگی‌ به‌صورت روتین در جلسات آنها مورد توجه نیستند. این بخش بد ماجرا بود.

پذیرش مشکل

حالا بخش خوب ماجرا: اعضای هیات‌مدیره شرکت‌ها به‌خوبی می‌دانند فرهنگ شرکت چه اثری بر عملکرد کسب‌وکار دارد. تنها یک دهم پاسخ‌دهندگان با این جمله معروف پیتر دراکر که می‌گوید «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد» مخالفند. بیش از نیمی از آنها معتقدند که استراتژی و فرهنگ به هم وابسته‌اند. در پاسخ به این موضوع که هیات‌مدیره چگونه می‌تواند بر فرهنگ اثر بگذارد، ۶۲ درصد گفته‌اند «تعیین کیفیت بالای فرهنگ از سطوح ارشد سازمان» مهم‌ترین کار است. دومین جنبه مهم این است که تضمین شود

مدیرعامل شرکت از فرهنگ مطلوب تعیین‌شده حمایت می‌کند. سومین موضوع هم اهمیت حمایت اعضای هیات‌مدیره و سایر مدیران ارشد است. این یعنی مدیران باور داشته باشند فرهنگ مثبت خریدنی یا آموختنی نیست، بلکه چیزی است که باید در مدیران ارشد نهادینه شده باشد.  این یافته‌ها به‌طور کلی به ما می‌گویند که هیات‌مدیره می‌داند مشکل کجا است، اما بین دانستن و عمل کردن، شکاف بزرگی وجود دارد. با اینکه خیلی‌ها می‌دانند کیفیت فرهنگ در سطوح بالا اهمیت دارد، اما به‌ندرت کار موثری در مورد آن صورت می‌گیرد.

تغییر در سطوح بالا

بیان ارزش‌ها و هنجارهای شرکت، انجام نظرسنجی‌های فرهنگی یا برگزاری کارگاه‌ها یا برنامه‌هایی در این زمینه همگی مهم هستند. گزارش INSEAD حاکی از آن است که سازمان‌ها فرهنگ را از منابع انسانی به هیات‌مدیره انتقال می‌دهند. اگر فرهنگ مطلوب با واقعیت همخوانی نداشته باشد، هیات‌مدیره باید داده‌های قابل سنجش را جمع‌آوری کند تا موقعیت فعلی را بازبینی کرده و در مورد موقعیتی که می‌خواهد در آن قرار بگیرد، تصمیم‌گیری کند.

تطابق فرهنگ و استراتژی مسلما یک اولویت است و پیوند دادن مباحث فرهنگی به مدیریت ریسک هم در این میان کمک می‌کند. البته قطعا شناخت و اثرگذاری بر فرهنگ، فراتر از این است. هیات‌مدیره باید تخصص بیشتری در مورد فرهنگ به دست آورد و این کار صرفا با آوردن استعدادهایی از بیرون شرکت میسر نمی‌شود، بلکه به‌عنوان یک گروه باید جو سازمانی درک و شناخته شود. تله‌‌ای که هیات‌مدیره هنگام مواجه شدن با مسائل فرهنگی اغلب به آن گرفتار می‌شود این است که همه این کارها را به‌صورت سطحی و با کاهش پیچیدگی یا تغییر فرهنگ با قوانین و مقررات و سیاست‌ها انجام دهد. در این شرایط، بیشتر کارمندان اعتماد خود را از دست می‌دهند و توجه زیادی به قوانین جدید نمی‌کنند.

یکی از حوزه‌هایی که استنباط غلطی از آن صورت گرفته، اثر طرح‌های انگیزشی بر رفتار و فرهنگ، هم در سطح هیات‌مدیره و هم در سطح کل شرکت است. بنابراین، تعجبی ندارد که تنها ۳ درصد پاسخ‌دهندگان، پاداش‌های اجرایی را جزو روش‌های اثرگذار بر فرهنگ دانسته‌اند.  فرهنگ شرکت با این پرسش‌ها از هیات‌مدیره تعریف می‌شود: یک نفر شایسته چه نوع تعاملات، رفتار، زبان و داده‌هایی است؟ این برنامه‌ها چگونه با محتوای فنی جمع‌آوری می‌شوند؟ بهترین هیات‌مدیره‌هایی که به آنها برخورده‌ایم، توانایی ذاتی برای واکنش نشان دادن به این شرایط دارند.

آنها بهترین زمان‌ها را به گفت‌وگو کردن در مورد این مسائل اختصاص می‌دهند. ارزیابی‌های هیات‌مدیره همچنین فرهنگ و رفتار را به‌عنوان آیتم‌های کلیدی دربرمی‌گیرد. حدود ۴۳ درصد پاسخ‌دهندگان نظرسنجی می‌گویند فرهنگ خود هیات‌مدیره، به ندرت در جلسات مورد بحث قرار می‌گیرد. این واقعیت، با بحثی که پیش‌تر مطرح شد مبنی بر اینکه مدیریت ارشد شرکت‌ها خودشان باید تعیین‌کننده کیفیت فرهنگ باشند، همراستا نیست.

نویسندگان: Erik Loo Jaap Winter مترجم: مریم رضایی/ دنیای اقتصاد
منبع: Knowledge INSEAD

امتیاز مطلب: 0%
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟ بلی خیر
گزارش مشکل

دیدگاه خود را بنویسید

فرستادن دیدگاه

واحدهای تولیدی منتخب

ویدیوهای آموزشی

همه حقوق این سایت متعلق به ویکی پلاست می باشد طراحی و اجرا: نگاه حرفه ای
تالارها ویدیو آموزشی کانال تلگرام تماس با ما
به کانال ویکی پلاست بپیوندید